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OKR落地過程中，為什么績效管理是動態(tài)的？

我們前面分別講了目標(biāo)是動態(tài)的，組織內(nèi)部協(xié)作是動態(tài)的，組織結(jié)構(gòu)是動態(tài)的，今天我們講最后一點，在OKR應(yīng)用中對個體的績效評估，績效管理也是動態(tài)的。

一提到績效管理，大家都會想到KPI，KPI是年初制定指標(biāo)，然后年終或季度中或季度末進行有效的考核，中間不做過程管理，我們只是年初約定，然后一個績效期結(jié)束的時候進行考核。

為什么說在OKR應(yīng)用中績效管理是動態(tài)化的？

傳統(tǒng)的組織是在靜態(tài)環(huán)境下使用KPI，如果繼續(xù)沿用到了今天，將無法有效地對員工進行客觀的評估和績效評估。

今天KPI的詬病，甚至說KPI已經(jīng)在阻撓企業(yè)的發(fā)展，是很多企業(yè)的呼聲。因為傳統(tǒng)的績效考核更加關(guān)注的是完成率，而今天對個體的評估一定是多維度的。

例如，OKR的價值產(chǎn)出，你個人的領(lǐng)導(dǎo)力，目標(biāo)的產(chǎn)出在組織中的影響力，OKR應(yīng)用過程中員工的潛能以及你的價值觀。

今天對個體的評估我們將它分成三個環(huán)節(jié)，第一個叫價值創(chuàng)造，第二個叫價值評估，第三個叫價值分配。

在價值評估階段，我們經(jīng)常會采用360度或者是自評、他評績效校準(zhǔn)等方式。

總結(jié)一下，我們經(jīng)常會說OKR是一種持續(xù)性的管理，更加關(guān)注的是業(yè)務(wù)的實現(xiàn)過程，尤其是不確定性成為一種常態(tài)化。

我們常說有些業(yè)務(wù)結(jié)果是無法復(fù)制，但是實現(xiàn)過程中的方法和動作是可以復(fù)制的，解決路徑是可以借鑒的，但動態(tài)的環(huán)境下，有時候過程比結(jié)果更加的重要。OKR新動能，國內(nèi)首家專注于OKR落地的應(yīng)用服務(wù)商，一站式OKR落地應(yīng)用服務(wù)商，OKR落地應(yīng)用領(lǐng)先品牌，核心顧問團隊均來自于英特爾、谷歌、華為、蘋果、字節(jié)跳動、麥肯錫、德勤等世界知名企業(yè)，致力于手把手幫助企業(yè)做OKR落地。

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