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為什么豐田汽車的利潤等同其他六家同行（通用汽車、福特汽車、大眾汽車、戴姆勒—克萊斯勒、寶馬等）之和？為什么市場市場占有率差距不大的企業(yè)利潤缺差距數(shù)倍？惠普在全球PC市場中份額為16%，戴爾為14%，在復(fù)印機(jī)全球市場上，施樂、理光、佳能三分天下，但是戴爾的利潤數(shù)倍于惠普，理光、佳能的利潤數(shù)倍于施樂。

利潤的差距一定來自成本的差異，豐田、戴爾、理光、佳能的成本一定遠(yuǎn)低于對手。性能與品質(zhì)同等的產(chǎn)品，戴爾會比惠普元器件少嗎？不會。那么可能從上游供應(yīng)商采購的成本低嗎？采購單價取決于采購量，市場份額相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)，采購量差距不大，采購的成本也相當(dāng)。

或許有人會這樣想，那是用料少了，不錯，這是其中原因之一，在日系、韓系企業(yè)里，由于本土資源匱乏，在設(shè)計開發(fā)中始終有一個“輕薄化”的課題，即在保證品質(zhì)與安全的條件下，能否將產(chǎn)品用料更輕些、更薄些，從而采購成本降低，同時客戶使用時，能耗大幅度降低，為銷售提供買點等。用料的“輕薄化”可以讓材料成本降低30%就相當(dāng)了不起，決不會讓整體成本比對手低數(shù)倍。

對于原創(chuàng)開發(fā)能力十分強(qiáng)大、一點也不弱的通用汽車、福特汽車、大眾汽車、戴姆勒—克萊斯勒、寶馬、惠普、施樂同對手相比差距在哪里呢？要揭開這個秘密先看分析案例：A、B企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品同類，假設(shè)市場份額相當(dāng)同樣為每月一個億。

A企業(yè)從供應(yīng)商卸貨到辦完入庫手續(xù)為1日，物料庫存平均為6日，加工與制造時間平均為4日，成品庫存平均六、周日共22日。這樣A企業(yè)平均一個月物流周轉(zhuǎn)一次，一年12次。B企業(yè)平均一個月物流周轉(zhuǎn)三次，一年36次。假設(shè)兩個企業(yè)每次周轉(zhuǎn)利潤一樣為1%，這樣A企業(yè)年平均為12%，B企業(yè)年平均為36%。

實際上兩個企業(yè)每次周轉(zhuǎn)利潤一樣為1%是不成立的，B企業(yè)由于周轉(zhuǎn)快，資金周轉(zhuǎn)快，財務(wù)費用低，同時廠房一定小于A企業(yè)，占用的設(shè)備與用人等都會較A少的多。這樣以來B企業(yè)利潤將會比A企業(yè)利潤高出5倍以上。

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筆者在豐田的一家海外企業(yè)調(diào)研時了解到其本地區(qū)物料僅僅為2~8小時庫存，平均4小時，制造汽車時間比對手少5小時以上，成品庫存2~4小時。合計企業(yè)內(nèi)部物流的時間（一般稱為LEAD TIME）為不到2日。

筆者在理光一個大型生產(chǎn)制造廠供職8年，其從1992年內(nèi)部物流的總時間25日，改進(jìn)到2003年為1.8日，1992年營業(yè)額人民幣3億到2003年56億，廠房始終為4萬平方米，人員從1000余人發(fā)展到2000余人，業(yè)務(wù)內(nèi)容從裝配、增加到注塑、沖壓等零部件制造及相關(guān)消耗材制造。戴爾目前在工廠內(nèi)部物流的總時間不到2日。

結(jié)論：市場占有率差距不大的企業(yè)利潤卻差距數(shù)倍，由于生產(chǎn)組織的反應(yīng)時間不同導(dǎo)致利潤的巨大差距。

在縮短內(nèi)部物流的總時間方面主要運用精益生產(chǎn)的以下具體措施：

1. 推進(jìn)徹底的5S管理，培育員工關(guān)注細(xì)節(jié)，把每個細(xì)節(jié)做的更專業(yè)的職業(yè)素養(yǎng)。

2. 品質(zhì)追求“零缺陷”，不僅僅是關(guān)鍵指標(biāo)可靠，所有作業(yè)都必須可靠。不僅僅工程技術(shù)人員在改善品質(zhì)，從全員每個動作內(nèi)容上保證品質(zhì)。

3. 根據(jù)產(chǎn)品工藝流程與客戶訂單特點進(jìn)行工廠與生產(chǎn)設(shè)備的布局。追求快速低損耗的生產(chǎn)流程。

4. 通過價值流程分析，找出信息流（從明確客戶需求到完成出貨的信息）與實物流（從供應(yīng)商送貨到出貨的實物流）中影響時間的問題點，通過課題形式推進(jìn)改善。

5. 對供應(yīng)商進(jìn)行分類管理，根據(jù)遠(yuǎn)近及物料金額與體積等特點，采用不同進(jìn)料方式。

例如本地主要供應(yīng)商進(jìn)料以小時為單位進(jìn)料等。

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在落實這些措施時需要許多具體的分析工具，例如統(tǒng)計技術(shù)（SPC），時間與動作分析（IE）等等。但是筆者在企業(yè)實際推行中，恰恰在落實對策中遇到大的障礙。

例如在某汽車廠為減少沖壓件的中間庫存，對策就是兩個：

①通過頻繁切換品種，實現(xiàn)每次生產(chǎn)批量從1500個，變?yōu)?00個。該企業(yè)有三條大沖壓線（噸位為640~1600噸），生產(chǎn)品種有十一種，每個品種單次平均沖程時間為10秒左右，而裝配線生產(chǎn)節(jié)拍約150秒。

原來由于換型時換模與調(diào)模時間每次為50分鐘左右，批量為1500個較經(jīng)濟(jì)，否則一個班次在8小時內(nèi)，換6個品種就耽誤時間5小時，真正制造時間就只剩下3個小時。在一開始提出將批量以200個時，大家齊聲說“不以1500為批量就不經(jīng)濟(jì)了”。

筆者問為什么？答：“我們換模太多，耽誤時間多?！眴枴澳芊駥F(xiàn)在的換模時間從50分鐘減少到10分鐘以下？”答“不可能，因為模具為國產(chǎn)，不如德國與日本產(chǎn)的品質(zhì)好，設(shè)備也不如他們?！眴枴澳銈冎繶X中日合資汽車廠的沖壓設(shè)備同貴公司一樣型號均來自濟(jì)南機(jī)械廠，模具均為中國產(chǎn)，但其換模時間僅僅為8分鐘?！贝蠹矣衷谡f各種借口，諸如“換模與調(diào)模的工人素質(zhì)與水平低”等等。

“好了，我們一起到現(xiàn)場分析吧，看看真實的原因是是什么。”通過錄象以秒為單位時間分析，把問題暴露有40余個問題，通過4個月的改善，實現(xiàn)8分鐘換模與調(diào)模。從而實現(xiàn)小批量生產(chǎn)。

②大的沖壓件向焊接車身車間配送從小時精確到分。通過對配送路徑、工序及用量等分析制定配送看板、物料成套、物料擺放等一系列具體措施。在落實時，由于企業(yè)管理習(xí)慣于粗放，有沒有追求卓越傳統(tǒng)，大家畏難而卻步，沒有徹底的實現(xiàn)。企業(yè)內(nèi)部的大物料配送都不能精確到分鐘，僅僅精確到小時，外部供應(yīng)商就只能精確到天了。

這些創(chuàng)新的經(jīng)營方法中最重要的因素就是被人稱作“精益生產(chǎn)”的方法，精益生產(chǎn)就是盡量減少影響公司對客戶作出的反應(yīng)的那種浪費和可變因素。

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精益生產(chǎn)以創(chuàng)造價值為目標(biāo)，消除浪費的過程，最終目標(biāo)是要以具有最優(yōu)質(zhì)量和最低成本的產(chǎn)品，對市場需求做出最迅速的響應(yīng)。與傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)相比，精益生產(chǎn)消耗較少的人力、空間、資金和時間制造最少缺陷的產(chǎn)品，以滿足客戶的需要。

看看我們許多企業(yè)門前立個巨大的牌子，上面驕傲寫著“世界最大的XX制造基地”，到基地一看，每條長長的生產(chǎn)線，員工作業(yè)中不創(chuàng)造價值的動作一般多在50%以上。

例如，流水線節(jié)拍僅僅9秒，員工從流水線拿放一次產(chǎn)品為1.5秒，打緊一個螺釘僅僅需0.5秒，但拿和放螺絲刀、螺絲等2.5秒，再加上人員工作安排不平衡，每次空閑2~3秒，該員工創(chuàng)造價值的工作僅僅為0.5秒/9秒=6%。工人付出了勞動卻沒有產(chǎn)出。

我們有超大的廠房，極多廉價員工，超長工作時間和超低的薪酬，卻沒有高效率的生產(chǎn)，沒有高水平的管理。我們在高速成長時熱衷于不斷買地建廠房、買新設(shè)備、不斷招用大量員工。導(dǎo)致辛辛苦苦掙來的利潤變?yōu)楣潭ㄙY產(chǎn)，現(xiàn)金流緊張，一線員工收入十年來幾乎沒有增加，盡可能延長給供應(yīng)商的貨款時間。在高速增長中，普通人沒有獲得相應(yīng)的收益增長，社會不和諧卻加劇了。

我們在一個家電行業(yè)推行8個月精益生產(chǎn)的改善時，出現(xiàn)這樣一個場景，一天下午5：30分，一個員工吹著口哨，愉快下著樓梯，經(jīng)理問：“今天怎么這樣高興？”員工答“我們做精益生產(chǎn)項目了，效率提高了，在不加人手條件下，現(xiàn)在每天增產(chǎn)30%，同時我們加班很少了，今天不加班，多幸福?！苯?jīng)理說：“今晚可以約會了?！币黄昂呛恰毙β暋?/p>

正如前面換模分析那樣，許多改革跟直覺大不一樣。采用精益生產(chǎn)的方法，你不能掩蓋問題，而要大膽揭露問題，問題暴露越多越要鼓勵而不是簡單的罰款。

對客戶要求作出響應(yīng)并不意味著增加庫存，而是要減少庫存。管理人員所熟悉的規(guī)模經(jīng)濟(jì)不再適用了，事實上，大批量生產(chǎn)現(xiàn)在是一種賠本的做法而不是賺錢的做法。

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看看我們的家電行業(yè)的幾個巨頭，在高速發(fā)展過程，庫存也在大幅度增加，每年以資產(chǎn)記入財務(wù)報表中，數(shù)年之后，現(xiàn)金流出了問題，就一次性計提，出現(xiàn)一次巨虧，換個總經(jīng)理以謝罪，先有科龍、再有康佳、今有長虹，下一個是誰？我們不得知，我們只能不入股市，否則入了股市，本想抄股掙錢，卻套牢成了無奈的股東。不愿做股東，只好割肉斷臂遠(yuǎn)離股市。

企業(yè)的進(jìn)步大量依靠精益求精的細(xì)節(jié)管理，只有“舉輕若重”、做好每一個細(xì)節(jié)，方能達(dá)到“舉重若輕”的境界。我們企業(yè)需要把掛在墻上的“創(chuàng)造卓越”的口號，轉(zhuǎn)化為真實行動，全員行為。

企業(yè)將暴露的問題歸類，列出需要改善的課題，由中高層擔(dān)當(dāng)焦點課題負(fù)責(zé)人，管理人員不要進(jìn)行遙控管理，而要求他們深入第一線解決問題。生產(chǎn)過程的創(chuàng)新是在第一線進(jìn)行的，必須讓員工發(fā)揮更大的作用，為此必須讓他們在智力上和體力上進(jìn)一步完善自己。

讓我們數(shù)百人、數(shù)千人在課題推進(jìn)過程中從實際案例里學(xué)習(xí)，然后從本工序、從自身開始，提出改善事例，這樣細(xì)節(jié)就逐步完善了。我們的投資的重點必須從機(jī)器設(shè)備轉(zhuǎn)向人。

從經(jīng)營層到普通員工共同營造持續(xù)改善的，以激勵為核心的企業(yè)文化，讓我們從“世界最大XX制造基地”變?yōu)椤白罹哂性鲩L力、最和諧、最讓客戶滿意、社會滿意、員工滿意、股東滿意的企業(yè)。”

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