精益生產(chǎn)管理

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一位幼兒園老師帶著一群小孩子過馬路，她讓孩子們拉著一根繩子，排成一個隊伍，老師在前面帶路。過馬路時，有個孩子的鞋帶松了，但他沒有停下來系鞋帶，而是走到馬路對面才蹲下來系鞋帶。

看到這一幕，我不由的對孩子們產(chǎn)生了敬意。我走過去，問那位老師：“為什么孩子鞋帶松了，他也不會停下來呢？”老師說：“因為如果孩子松手了，就得不到小紅花，得不到小紅花就不是好孩子，這是對他最大的懲罰。”

管理企業(yè)也需要一根“繩子”，并且要讓全體成員都拉著它，誰松開了手，誰就會受到懲罰。這樣，大家自然會團結(jié)起來，團隊才會具備執(zhí)行力。反之，如果老板不要這根“繩子”，或這根“繩子”松散，對大家就構(gòu)不成約束力，大家就不會對“繩子”產(chǎn)生敬畏感，這對企業(yè)發(fā)展是致命的危害。這根繩子是什么呢？很明顯，它就是“制度”。

不講制度，不成方圓

任何一家企業(yè)，都應(yīng)該有適合自己的一套制度，這個制度是公平公正的保證。要想維護制度的權(quán)威，公司老板、高層管理者就應(yīng)該先遵守制度，用制度管人，而不是用人情管人。

在某公司的銷售會議上，銷售總監(jiān)剛宣布張先生由于違反了公司制度，要遭受罰款處罰的決定，張先生就馬上跳了起來。銷售總監(jiān)斥責(zé)道：“這是公司的制度，你違反了制度就要受到處罰，你有什么意見？”

張先生極為不滿，說：“違反公司制度要受到處罰，我沒有任何意見。但我不滿的是，為什么上個月老陳同樣違反了公司的制度，而他沒有受到處罰呢？”

銷售總監(jiān)聽了這話，當(dāng)即無言以對，停頓了數(shù)秒后，他支支吾吾地說：“這個制度上個月才宣布，老陳是第一個違反的，我當(dāng)時說了，念在大家對新制度還不熟悉的份上，寬恕老陳一次，但是下不為例。今后誰再違反制度，一律要受到處罰，難道當(dāng)時你沒聽到我說的話嗎？”

張先生聽了這話，情緒更加激動了，“為什么老陳第一次違反制度，你可以念他是初犯？我第一次違反制度，你就要處罰我……要么都處罰，要么我不接受處罰！”

就這樣，一場銷售總結(jié)會議，以爭吵不休而告終。

“初犯”、“下不為例”，無形中損害了制度的權(quán)威，制造了不公平。結(jié)果就是，你不講制度，員工跟你講條件，張先生那句“要么都處罰，要么我不接受處罰”，不正是在講條件嗎？當(dāng)然，作為管理者，不能指責(zé)員工講條件，因為是你不講制度在先，是你有法不依，執(zhí)法不嚴(yán)，導(dǎo)致制度松散，人心渙散。所以，反思自己才是最應(yīng)該做的事。

“人治”的危害

你在管理企業(yè)時，到底是按制度辦事，還是按你自己的想法辦事？如果你認為自己是老板，是領(lǐng)導(dǎo)，想怎么管理企業(yè)就怎么管理，那么你就陷入了“人治”的誤區(qū)。“人治”最典型的表現(xiàn)就是有法不遵、執(zhí)法不嚴(yán)、法外開恩。這樣會造成諸多不良的后果。

比如，造成員工職責(zé)不清。員工沒有按制度規(guī)定，完成本職的工作，結(jié)果員工以為那些工作不是自己應(yīng)該做的；比如，造成員工之間相互推諉、扯皮。某項工作由幾個人共同去完成，結(jié)果大家不上心，將工作耽誤了，相互之間就會扯皮。這不僅會破壞團隊合作，還會導(dǎo)致人心不穩(wěn)。

中國人最愛講人情，在員工犯錯時，老板最喜歡說的話就是“下不為例”、“念在你……份上”。可是，有了第一次“下不為例”，就會有第二次、第三次“下不為例”。次數(shù)多了，員工就不把制度放在眼里，他們想著：反正老板也不會按制度辦事。所以，老板一定要認識到，不按制度辦事，是在給自己的企業(yè)制造絆腳石。

“人治”帶有明顯的主觀性、隨意性，員工很難適應(yīng)；“人治”有很強的專治色彩，缺乏公平性、民主性，容易造成管理者與員工關(guān)系緊張；“人治”還會助長逢迎拍馬的風(fēng)氣，滋生小團體；“人治”過不了人情關(guān)，因為人與人之間有親疏遠近，一旦獎親罰疏，任人唯親，管理者就會失去威信，團隊就會失去凝聚力。所以，“人治”是不靠譜的，按制度辦事，用制度管人，才是企業(yè)發(fā)展的唯一出路。

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