每一個企業(yè)幾乎都會發(fā)生“開創(chuàng)新品類”方面的錯誤，其原因大多是沒有系統(tǒng)化的知識作為支撐，而是以臨時性的決策、空間性的布局作為應(yīng)對措施，最終錯失了“提前搶占新品類的機(jī)會”和“偉大品類的誕生”。

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任何管理者都并非無所不能，不得不承認(rèn)，除非通過持續(xù)不斷進(jìn)行系統(tǒng)化的學(xué)習(xí)且掌握了開創(chuàng)新品類的“系統(tǒng)化標(biāo)準(zhǔn)”并對其進(jìn)行管理，否則失敗概率還是出奇的高。同時他們也會忽視最顯而易見的市場動態(tài)，曲解最明顯的市場機(jī)會，導(dǎo)致企業(yè)在市場競爭當(dāng)中頻頻失利，不斷的被邊緣化。當(dāng)然，這些都不會是管理者所愿意看到的，因?yàn)楣芾碚弑旧泶嬖诘囊饬x就在于為企業(yè)創(chuàng)新及創(chuàng)造顧客。

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那么管理者應(yīng)該如何改變混亂的現(xiàn)狀？——下面提供了關(guān)于如何開創(chuàng)新品類的系統(tǒng)化標(biāo)準(zhǔn)，幫助企業(yè)理清思路，有法可依。

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對新品類的外部分析通常讓我們意識到需要用系統(tǒng)化知識來獲取機(jī)會。管理者首先要問自己以下幾個問題：

第一：市場上哪些開發(fā)新品類的系統(tǒng)化知識是有效的？

第二：我們需要掌握哪些開發(fā)新品類的系統(tǒng)化知識？

第三：目前最合適我們的是哪些開發(fā)新品類的系統(tǒng)化知識？

第四：現(xiàn)有新品類的核心競爭力需要在哪些方面進(jìn)行創(chuàng)新，以便獲取機(jī)會加速促進(jìn)新品類的發(fā)展？

第五：新品類在哪些方面需要明晰定義？

第六：新品類開創(chuàng)提供什么樣的應(yīng)對方案？

逐步清楚明晰了以上幾個問題，管理者對于企業(yè)該如何成功開創(chuàng)新品類就會有更加深刻的理解以及思路。

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如果我們的競爭對手是既有品類，那最佳的策略應(yīng)該是站在領(lǐng)導(dǎo)品牌的對立面：①肯德基（定位：兒童樂園）VS漢堡王（定位：成人餐廳）；②奔馳（定位：乘坐舒適度）VS寶馬（定位：駕駛體驗(yàn)感）。需要確定的是企業(yè)應(yīng)該能夠滿足顧客的什么需要以及企業(yè)為了獲取回報(bào)需要做出什么樣的貢獻(xiàn)，這時你的市場和客戶就出現(xiàn)了。如果寶馬無法明確競爭對手是奔馳，可能也不會擁有今天如此龐大的高端車型市場份額。

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管理者為了達(dá)到預(yù)期目標(biāo)就必須做出的貢獻(xiàn)，那么為了實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，新品類需要在哪個符合認(rèn)知的領(lǐng)域做到數(shù)一數(shù)二呢？面對市場眾多的競爭產(chǎn)品，如果你能有個“獨(dú)特的品牌名”和“對立面的定位”或許會輕松很多。

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除非有人出來提出需要把新品類業(yè)務(wù)進(jìn)行重新定義，否則不太可能往良好方面自然的發(fā)展。因此管理者需要尋找開創(chuàng)新品類有效的系統(tǒng)化標(biāo)準(zhǔn)并制定有效的計(jì)劃。最佳的方案是進(jìn)行線性布局，使各板塊間各自獨(dú)立，相互加強(qiáng)，有條不紊地應(yīng)對競爭局勢，最終形成一個完整的戰(zhàn)略定位。

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想要讓新品類獲得成功，自然也需要管理者削減幾乎無窮無盡的可能要執(zhí)行的任務(wù)，同時還需要他們要在力所能及的范圍內(nèi)為新品類創(chuàng)造機(jī)會，如果想花開的漂亮，那你只能多費(fèi)心思。

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下面為管理者提供了幾個可供采取的有效方法：

（1）將最大的機(jī)會給予新品類，而在成果上則必須集中有限的資源作為新品類的軍用物資；

（2）他們需要做少數(shù)正確的事情，并做到數(shù)一數(shù)二。

（3）發(fā)揮出最佳運(yùn)營效益，達(dá)到生產(chǎn)率邊界。

“品類中的領(lǐng)導(dǎo)品牌”無一不是采用了以上三種屢試不爽的檢驗(yàn)方法。

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系統(tǒng)化開創(chuàng)新品類可以創(chuàng)造最大的成果。其中之一是可以在很長的時期內(nèi)，甚至在幾十年間（可口可樂100年前開創(chuàng)了可樂，目前還占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位）對企業(yè)都是最有利的。這么做是為了實(shí)現(xiàn)機(jī)會的最大化，即把可利用的資源集中在最有吸引力的新品類，并運(yùn)用這些資源，獲取可能得到最大的市場經(jīng)濟(jì)成果。管理者有責(zé)任實(shí)現(xiàn)資源的最大化，通過新品類從而實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的發(fā)展機(jī)會，這種雖然看上去可能無法由企業(yè)創(chuàng)造出來的機(jī)會，卻會讓他們可利用的高質(zhì)量資源產(chǎn)生最大的可能成果。在經(jīng)濟(jì)歷史中，每個真正偉大企業(yè)的崛起都是以這些方法為基礎(chǔ)的。

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??案例：通用汽車的崛起

斯隆在1921年經(jīng)濟(jì)大蕭條時期接管通用汽車時，該公司正處于崩潰的邊緣。福特公司憑借1種車型就在美國汽車市場占居了60%的份額。通用汽車靠8種車型只擁有大約12%的份額，雖居第2位，但遠(yuǎn)處于下風(fēng)。在8種車型中，賺錢的只有2種，其他6種全部虧損——不僅損失金錢，最重要的是還導(dǎo)致了通用汽車市場地位的喪失。

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斯隆首先仔細(xì)思考美國市場上理想的汽車公司應(yīng)該是什么樣子的。他提出了一項(xiàng)計(jì)劃——用5種車型控制市場。在現(xiàn)有車型中只有2種（即高檔車別克和凱迪拉克）符合這個計(jì)劃的要求。有3種車型被完全放棄了，其他3種車型被全新的車型所替代（但原有名稱不變）。斯隆實(shí)際上采用的是整體市場營銷法，而這個名稱30年以后才被創(chuàng)造出來。

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斯隆的計(jì)劃改變了有關(guān)汽車的市場營銷概念和與顧客打交道的方法。在他的5種車型中，每一種車型都有不同的性價比：即在價格較便宜的檔次中，它是最貴、性能最好的車型；在價格高一個檔次的車型中，它是最便宜和最簡單的汽車。如果多付出一點(diǎn)點(diǎn)錢，低收入的顧客就會買到一輛在外觀和性能上都遠(yuǎn)勝于福特T型車的汽車；如果少付出一點(diǎn)錢，買得起中檔車的顧客也可以買到在外觀與性能上與中檔車幾乎不相上下的低檔車；或者他可以再多付一點(diǎn)點(diǎn)錢買到準(zhǔn)豪華車。在這5種車型中，每一種在市場上都是與眾不同的，而且他們的目標(biāo)是在同檔次車中成為領(lǐng)軍人物。同時，每一種車型還在兩條戰(zhàn)線上與通用汽車的其他車型同時展開競爭。這是因?yàn)樗孤≌J(rèn)為沒有受到挑戰(zhàn)的成功是危險(xiǎn)的，因此給他的5種車型中的每一個車型至少配備了一個強(qiáng)大的挑戰(zhàn)者，而這個挑戰(zhàn)者正是來自這5種車型。這是品牌不斷進(jìn)行自我攻擊以更好的自我創(chuàng)新的最佳詮釋。

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這項(xiàng)計(jì)劃令通用汽車在5年內(nèi)成為美國最主要的汽車制造企業(yè)，而且是迄今為止最賺錢的汽車制造企業(yè)。第二次世界大戰(zhàn)后，當(dāng)福特卷土重來時，經(jīng)過深思熟慮后采用了斯隆的計(jì)劃，并從通用汽車挖來了管理人員，他們都曾在斯隆的概念和戰(zhàn)略中得到熏陶。

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在20世紀(jì)20年代初期，斯隆的計(jì)劃是非常激進(jìn)的——他在通用汽車的同事用了好幾年時間才接受他，因此這項(xiàng)計(jì)劃實(shí)在是以激進(jìn)著稱，它背離了當(dāng)時的所有“已知的事實(shí)”。斯隆沒有把潛在的顧客一刀切地劃分為希望以最低的價格購買相同汽車的大眾市場，和數(shù)量少但價格高的高檔市場。他反而認(rèn)為顧客在本質(zhì)上都是同質(zhì)的，既要求大批量生產(chǎn)，又需要二手車的性能、低價和轉(zhuǎn)手的便利性，還希望每年換新車、具有舒適感和時尚感。

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斯隆沒有試圖靠做得一樣好或甚至拿做得更好來打敗福特。他從未考慮過沿用福特以前的做法，即生產(chǎn)價格最便宜、標(biāo)準(zhǔn)化和一成不變的汽車。相反，他靠福特（或任何其他人）不可能生產(chǎn)的東西讓T型車成為過時的產(chǎn)品：開了1年的二手車，它僅僅在1年前還是新車。作為“運(yùn)輸工具”，它與T型車的競爭顯得不費(fèi)吹灰之力——擁有高檔車的外觀、時尚感和性能，但比T型車甚至還便宜。

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在當(dāng)時，二手車市場不受汽車制造企業(yè)歡迎。斯隆卻認(rèn)為它是真正數(shù)量龐大的市場。在新車的設(shè)計(jì)、銷售和維修上，制造企業(yè)不僅要考慮在當(dāng)年要賣出盡可能多的汽車，面且還要考慮在此后盡可能輕松地把二手車賣出去。

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在中檔車市場，斯隆發(fā)現(xiàn)價格上的差別沒有那么重要。但在這里，作為體現(xiàn)出尊貴地位的符號，汽車發(fā)揮了最大的作用。這意味著有目的地讓顧客認(rèn)同特定的產(chǎn)品，而這種產(chǎn)品具有與眾不同的式樣，具有一定的連續(xù)性。例如，別克汽車通過其具有的式樣、價格、銷售方式和推銷模式成為成功專業(yè)人士的標(biāo)志。

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對于高檔汽車，斯隆的問題是:“在價格最昂貴的車中，什么樣的車的銷量仍舊能達(dá)到只有大批量生產(chǎn)方式才能應(yīng)付的程度？”在這方面，這也是一種獨(dú)創(chuàng)的和非正統(tǒng)的想法。人們曾經(jīng)認(rèn)為：豪華車必須是手工生產(chǎn)和手工制作的，而且產(chǎn)量小，價格高，這種想法在當(dāng)時是不言而喻的。在斯隆上任前，通用汽車也是按照這種思路生產(chǎn)凱迪拉克，而且取得了相當(dāng)大的成功。然而斯隆卻用大批量生產(chǎn)、在生產(chǎn)線上裝配的凱迪拉克車取代了利潤不菲、手工制作的凱迪拉克車。前者雖然在成本上低于手工制作的同檔車，但在性能上幾乎超過了勞斯萊斯?；诖?，雪佛蘭牌汽車在幾年內(nèi)成為低檔車的杰出代表，同時凱迪拉克也成為高檔車的代名詞。

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我們需要強(qiáng)調(diào)的是，斯隆的計(jì)劃既沒有天才的靈光閃現(xiàn)，也不是通過多年辛勤耕耘、借助數(shù)學(xué)模型和復(fù)雜的計(jì)算機(jī)而取得的結(jié)果。在斯隆掌管通用汽車前，他當(dāng)然對汽車市場進(jìn)行了深入的研究。但是，當(dāng)時他完全關(guān)心的是附屬業(yè)務(wù)，而不是汽車業(yè)務(wù)。他在研究的過程中沒有使用大量人員，與他配合的是由公司的管理人員組成的小型委員會，而且這項(xiàng)工作的完成只用了1個月。斯隆的主要工作是觀察市場以及向他自己的管理人員和汽車經(jīng)銷商提出問題。

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換句話說:雖然研究的時間非常短，而且非常簡單，結(jié)果未經(jīng)整理，但這種結(jié)果足以成為重大決策和行動的基礎(chǔ)。管理者可以采用一般的方法完成這項(xiàng)工作（雖然他們當(dāng)然應(yīng)該利用更復(fù)雜的方法，只要這些方法能加快工作的進(jìn)度）。

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阿爾弗雷德·斯隆宏偉計(jì)劃的實(shí)施歷經(jīng)了許多年。例如，龐蒂克車幾乎是在15年后才真正成為斯隆心目中的汽車。但是，這個計(jì)劃從一開始就取得了立竿見影的效果。

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??開創(chuàng)新品類目的在于發(fā)現(xiàn)機(jī)會，而非把關(guān)注度放在既有品類上的修修補(bǔ)補(bǔ)，修修補(bǔ)補(bǔ)只能解決以往的問題，卻無法創(chuàng)造出新的機(jī)會，更不可能獲得成功。新品類的成功在于管理者把關(guān)注度放在機(jī)會上，我們應(yīng)該正確把握的是：“機(jī)會！機(jī)會！機(jī)會！”關(guān)注失敗無法讓我們成功，關(guān)注機(jī)會才能獲得勝利。系統(tǒng)化的開創(chuàng)新品類將會使市場經(jīng)濟(jì)越加繁榮，使競爭趨于良性化，這也為打造百年品牌提供了一個更好的機(jī)會！

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