從瀕臨破產(chǎn)到年?duì)I收25億，華萊士做對(duì)了什么？
習(xí)慣了肯德基和麥當(dāng)勞的都市人，或許不知道華萊士已經(jīng)崛起為本土連鎖快餐的巨頭之一。公眾號(hào)“餐飲品牌觀察”分析了華萊士的涅槃史。

據(jù)網(wǎng)上公開數(shù)據(jù)顯示，華萊士的門店數(shù)量已經(jīng)達(dá)到了1.2萬+。比肯德基、麥當(dāng)勞大陸門店綜合還多。而美團(tuán)點(diǎn)評(píng)發(fā)布的《中國餐飲報(bào)告2019》顯示，2018年華萊士的全平臺(tái)總訂單量排名位居第一，超越了正新雞排、麥當(dāng)勞、肯德基。

*從模仿肯德基起步
萬店規(guī)模，10萬多人的員工，這一切華萊士用時(shí)不到19年時(shí)間，擴(kuò)張速度秒殺麥當(dāng)勞和肯德基。

華萊士確實(shí)的誕生是對(duì)兩者的模仿。彼時(shí)兩大洋快餐正在一線城市掀起高潮，溫州商人華懷慶和哥哥華懷余看準(zhǔn)了洋快餐的趨勢(shì)，2001年在福州師范大學(xué)門口開了一家快餐店，取名華萊士。這個(gè)店名非常西洋化，已經(jīng)甩開了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手好幾條街。

還趁著肯德基、麥當(dāng)勞一時(shí)還沒向二三線城市擴(kuò)張，利用時(shí)空差，模仿它們的產(chǎn)品和經(jīng)營模式，搶占地、縣級(jí)市場(chǎng)。從產(chǎn)品、兒童樂園甚至價(jià)格，都全面模仿肯德基們。

*走符合國情的平價(jià)快餐才是出路
單純的模仿高端的肯德基麥當(dāng)勞，卻忽視了二三線居民的消費(fèi)水平，導(dǎo)致華萊士的門店處境艱難。意識(shí)到模仿不是出路后，兩兄弟決定按自己的想法賭一把。

華萊士推出“特價(jià)123”的大促銷，可樂1元，雞腿2元和漢堡3元。促銷帶來了高人氣和大虧本讓華氏兩兄弟思考了三點(diǎn)：漢堡炸雞是受歡迎的；二三線消費(fèi)水平仍是有限的；自己虧本是成本沒受控導(dǎo)致的。

基于這三點(diǎn)，華萊士找到了自己的定位——做平價(jià)快餐。售價(jià)調(diào)到麥當(dāng)勞和肯德基一半以下；門店選址上，主動(dòng)避開租金昂貴的核心商圈和一級(jí)路段；經(jīng)營面積摒棄“大而全”，不設(shè)兒童樂園；門店采取統(tǒng)一采購、統(tǒng)一設(shè)計(jì)、統(tǒng)一流程。

找對(duì)了路線就快速狂奔。從福州開店輻射全國，2018年已是破萬店的水平。2016年，華萊士旗下華士食品在新三板掛牌，其財(cái)報(bào)顯示，2015-2019年，華士食品的營業(yè)收入呈上升趨勢(shì)，2019年的營業(yè)收入達(dá)到了25.50億元。

*華萊士的致勝方法
1.草根定位是殺手锏
（1）靠平價(jià)策略出圈，物美價(jià)廉是根本
（2）農(nóng)村包圍城市路線，早期部署幾乎沒有競(jìng)爭(zhēng)的三四線城市，再到一二線開業(yè)
2.福建模式成快速擴(kuò)張的利器
華萊士有著獨(dú)特的以“門店眾籌、員工合伙、直營管理”為核心的“合作連鎖模式”。
形成了一個(gè)以品牌為核心的生態(tài)供應(yīng)系統(tǒng)，供應(yīng)范圍涵蓋裝修、食材、培訓(xùn)、管理等方方面面。

*華萊士的憂慮
1.遭遇發(fā)展瓶頸
三線及一下城市趨于飽和，肯德基麥當(dāng)勞也開始下沉。在消費(fèi)者心目中，始終未能擺脫“山寨”的標(biāo)簽。雖然經(jīng)營模式優(yōu)秀，但缺乏對(duì)品牌運(yùn)營和產(chǎn)品創(chuàng)新等層面的投入。
業(yè)內(nèi)還有消息稱華懷慶近年已經(jīng)退出了華萊士的具體管理，若是真將對(duì)華萊士后續(xù)發(fā)展帶來影響。

2.食安隱患如影隨形
社交平臺(tái)上隨處可見對(duì)華萊士食品衛(wèi)生的抱怨，但鮮有官方回應(yīng)。或許對(duì)于此時(shí)的華萊士來說，相比門店擴(kuò)張，完善管理和監(jiān)督體系，杜絕食品安全事故，提升自己的品牌競(jìng)爭(zhēng)力顯然是更緊迫的任務(wù)。