1藥網(wǎng)脫胎于當(dāng)年江湖赫赫的1號店，管理層也是1號店的原班人馬，由創(chuàng)始人于剛博士與劉峻嶺帶領(lǐng) 。1號店輾轉(zhuǎn)于沃爾瑪，后被京東鯨吞，而作為1號店的醫(yī)藥子頻道，由于沃爾瑪在中國碰不了藥，1藥網(wǎng)就剝離了出來。

以1號店的邏輯理解下來，或許你會將1藥網(wǎng)預(yù)設(shè)成一個醫(yī)藥電商；但其實不然，它更像是一個數(shù)字科技平臺。

管理層里不得不提一下于剛博士，他既是學(xué)術(shù)大牛，是德州大學(xué)奧斯汀分校的終身教授，又學(xué)以致用，最終成了一個連環(huán)創(chuàng)業(yè)者。他也曾為亞馬遜掌管龐大的全球的供應(yīng)鏈體系。

商業(yè)的本質(zhì)是增長和效率。所以這個產(chǎn)能過剩的行業(yè)急需數(shù)字科技，用效率的提升來帶動新的增長。據(jù)測算，中國大健康市場的總規(guī)模接近 8 萬億，但線上化率目前僅有 3%，這是一個可以嗷嗷迫切、急于被數(shù)字化改造的行業(yè)。

這個行業(yè)的機會，在于使用數(shù)字技術(shù)使用互聯(lián)網(wǎng)，對“結(jié)構(gòu)性的失衡”所進行的價值鏈重構(gòu)。比如滴滴重構(gòu)出行，美團重構(gòu)外賣，拼多多重構(gòu)了農(nóng)業(yè)供應(yīng)鏈。

如果有一家公司用數(shù)字化手段去重構(gòu)藥品商業(yè)化的價值鏈（注意，并非只是騎手送個藥），那這個價值就要上天。而這也是1藥網(wǎng)的機會所在。

1藥網(wǎng)既不是傳統(tǒng)的2C，也不是傳統(tǒng)的2B。

首先從2B與2C的收入構(gòu)成而言，1藥網(wǎng)肯定不是一家2C的醫(yī)藥垂直電商，因為2C僅占收入7%且?guī)缀醪辉鲩L，2B占收入的93%且有100%+的同比增長。2C或許曾經(jīng)是個白月光，但未來肯定不是1藥網(wǎng)的主要方向。

而前面也說過了，2B的九州通模式本質(zhì)上是一個配送模式。即使做到龍頭，1000個億的營收，市值甚至都不如營收100億的益豐藥房。而對標(biāo)九州通，我們又可以清晰發(fā)現(xiàn)，1藥網(wǎng)不是一個流通公司，其有明顯的科技公司的基因。

科技和互聯(lián)網(wǎng)基因體現(xiàn)在藥品流通的細(xì)枝末節(jié)。

無論是藥品還是快消品，從生產(chǎn)到消費者手中，都會有兩大環(huán)節(jié)——生產(chǎn)環(huán)節(jié)和流通環(huán)節(jié)。流通環(huán)節(jié)又由于三大成本，信息傳遞成本，物流傳遞成本和資金成本。

而醫(yī)藥行業(yè)比較特殊的地方，在于信息傳遞成本非常之高——要以專業(yè)的不容辯駁的腔調(diào)，解釋清楚我的藥好在哪里，你為什么要用我的藥。

所以藥廠的銷售代表密密如麻，藥店的線下門店密密如麻，門店的藥師店員密密如麻——這些成本不是單純銷售成本，而是傳遞信息的成本，是為了讓醫(yī)生開我的要，為了讓消費者買我的藥。

而1藥網(wǎng)做的是，用快速迭代的SaaS去打通信息傳遞成本，直接觸達藥店和醫(yī)生，2B plus 可以分為 B2P2C 和B2D2C，P是pharmacy藥店，D是doctor醫(yī)生。

比如九州通的模式，更多的是作為一個一級商配送屬性，向二級商調(diào)撥就完事了；這與你直接向藥店、醫(yī)生提供大中后臺支持是不一樣的，因為后者更接近于交易。

通過數(shù)字化改造，提升效率，降低流通總成本，包括信息流通成本與物流成本，這才是科技平臺的意義。