子公司KPI管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，實(shí)際操作面臨諸多問(wèn)題，且理論層面難以解決。本世紀(jì)初華為踐行平衡計(jì)分卡的理念，在子公司（地區(qū)部）KPI管理工作中有較成功的經(jīng)驗(yàn)。本文抽象出KPI選擇、權(quán)重設(shè)置、目標(biāo)制定、績(jī)效考核四個(gè)環(huán)節(jié)中的典型問(wèn)題，參照華為的經(jīng)驗(yàn)，給出了針對(duì)性的解決建議。

基于信息不對(duì)稱，母公司對(duì)子公司KPI設(shè)計(jì)與考核是比較復(fù)雜的問(wèn)題，復(fù)雜的原因在于：第一，選擇哪些KPI，第二，KPI的權(quán)重如何設(shè)置，第三，KPI目標(biāo)的確定，第四，KPI績(jī)效考核。

KPI選擇與權(quán)重設(shè)置會(huì)體現(xiàn)上級(jí)特定時(shí)期對(duì)特定目標(biāo)的偏好，“藝術(shù)成份”和強(qiáng)壓原則隨處可見(jiàn)。實(shí)際工作中，有時(shí)好的思路受制于客觀條件（如數(shù)據(jù)支持），不能落地；有些思路定性易，量化難；有些思路即便落地，能否經(jīng)得住檢驗(yàn)也有諸多未知。有如此多主、客觀的制約，自然不會(huì)存在完全科學(xué)的KPI考評(píng)體系。本文旨在將子公司KPI選取、權(quán)重設(shè)置、目標(biāo)制定、績(jī)效考核時(shí)出現(xiàn)的典型問(wèn)題抽象出來(lái)，結(jié)合華為實(shí)踐，給出相應(yīng)的建議和對(duì)策。

一KPI的選取

1根據(jù)平衡記分卡選擇KPI

平衡記分卡的理念在本世紀(jì)初引入中國(guó)后，在一些大企業(yè)集團(tuán)得以踐行。圖1是華為運(yùn)用平衡記分卡的案例。華為在對(duì)下屬子公司、地區(qū)部設(shè)計(jì)KPI時(shí)運(yùn)用了平衡記分卡的理念，追求平衡、綜合的評(píng)價(jià)。

2根據(jù)財(cái)務(wù)金三角選擇財(cái)務(wù)KPI

財(cái)務(wù)指標(biāo)僅僅是子公司KPI的一部分。我們需戒備過(guò)度關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，輕視非財(cái)務(wù)指標(biāo)的心理。財(cái)務(wù)KPI的選取的依據(jù)是什么呢？財(cái)務(wù)管理的目的是企業(yè)價(jià)值最大化，企業(yè)健康體現(xiàn)為增長(zhǎng)性、盈利性、流動(dòng)性三者（俗稱財(cái)務(wù)金三角）的平衡。

財(cái)務(wù)KPI地選取應(yīng)圍繞財(cái)務(wù)金三角，每個(gè)角度都應(yīng)選取切合子公司實(shí)際的指標(biāo)，而不應(yīng)偏頗于單一方面。另外，“三角”自身構(gòu)成要盡可能多元、細(xì)化。增長(zhǎng)性、盈利性、流動(dòng)性指標(biāo)地選擇要有代表性、總括性、典型性，需體現(xiàn)公司價(jià)值增長(zhǎng)點(diǎn)和管理改進(jìn)的方向。以華為為例，某地區(qū)部選定的財(cái)務(wù)KPI如下：

需說(shuō)明地是，華為對(duì)地區(qū)部KPI地選取并非一成不變，根據(jù)董事會(huì)戰(zhàn)略意圖總部每年會(huì)重新審視KPI并有所增減。如2005年要求地區(qū)部由銷售機(jī)關(guān)向利潤(rùn)中心轉(zhuǎn)變，KPI增加了“凈利潤(rùn)”；2006年加強(qiáng)應(yīng)收賬款管理，KPI增加“DSO”；2008年為加強(qiáng)庫(kù)存管理，KPI增加了“ITO”。KPI的遴選對(duì)于華為管理改進(jìn)的作用是明顯的，譬如，CN地區(qū)部06年DSO下降了62天，08年ITO下降了97天，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率顯著提升，節(jié)省了大量的資金成本。

二KPI指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置

1財(cái)務(wù)金三角的權(quán)重設(shè)置

選定KPI后，需要給KPI賦予權(quán)重。KPI權(quán)重設(shè)置需考慮兩個(gè)因素：一，子公司發(fā)展的薄弱點(diǎn)，二，母公司的業(yè)績(jī)期望。如，華為近年來(lái)發(fā)展迅猛，對(duì)現(xiàn)金流的需求日趨迫切，因此近年來(lái)華為總部相繼增加了DSO、ITO等KPI，并加大了流動(dòng)性考核權(quán)重。作者曾任職的某上市公司，則對(duì)利潤(rùn)表關(guān)注較多，子公司KPI架構(gòu)中增長(zhǎng)性、盈利性、流動(dòng)性占比為4：4：2。從表1不難看出華為地區(qū)部KPI架構(gòu)中增長(zhǎng)性、盈利性、流動(dòng)性權(quán)重比為3.5：3：3.5。這一權(quán)重結(jié)構(gòu)不難解讀華為考核牽引意圖：實(shí)現(xiàn)有利潤(rùn)、現(xiàn)金流支撐的規(guī)模增長(zhǎng)。

根據(jù)子公司發(fā)展階段不同，KPI權(quán)重設(shè)置建議如下（按增長(zhǎng)性、盈利性、流動(dòng)性排）：

新成立的公司：5：3：2

穩(wěn)定發(fā)展的公司：4：3：3

現(xiàn)金流緊張的公司：4：2：4

虧損或微利企業(yè)：4：4：2

KPI選取、權(quán)重設(shè)置是母、子公司績(jī)效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)。KPI選取體現(xiàn)母公司的牽引意圖，權(quán)重設(shè)置反映母公司的著力重點(diǎn)。二者實(shí)質(zhì)意義重于形式，對(duì)權(quán)重設(shè)置尤不可馬虎，否則，同樣的績(jī)效可能得出相去甚遠(yuǎn)的考核結(jié)果。

2總額指標(biāo)與比率指標(biāo)的權(quán)重設(shè)置

從數(shù)理角度看，KPI大致可分為：總額指標(biāo)（絕對(duì)數(shù)）、比率指標(biāo)（相對(duì)數(shù)）。總額指標(biāo)如收入、回款、總利潤(rùn)，比率指標(biāo)如銷售毛利率、凈利潤(rùn)率、銷售費(fèi)用率。一般來(lái)說(shuō)，總額指標(biāo)考核幅度小，偏剛性；比率指標(biāo)考核幅度寬，如銷售費(fèi)用率指標(biāo)低可能同時(shí)要做到費(fèi)用絕對(duì)額下降、銷售規(guī)模上升。

曾有一個(gè)典型案例，“要利潤(rùn)不要收入”：某子公司收入完成較好，為了不拖累利潤(rùn)率，對(duì)低毛利產(chǎn)品地銷售有抵觸。從經(jīng)濟(jì)人視角看，子公司地做法無(wú)可厚非，但這種做派有損集團(tuán)利益。問(wèn)題出在比率指標(biāo)設(shè)置上，完全用比率指標(biāo)評(píng)價(jià)盈利是片面的，結(jié)合利潤(rùn)額這樣的總額指標(biāo)就能規(guī)避此問(wèn)題。一般來(lái)說(shuō)，結(jié)果類指標(biāo)如收入、回款、利潤(rùn)宜采用總額指標(biāo)作為KPI，過(guò)程類指標(biāo)如成本費(fèi)用、資產(chǎn)流轉(zhuǎn)等適合采用比率指標(biāo)。KPI權(quán)重設(shè)置時(shí)建議以總額指標(biāo)為主，比率指標(biāo)為輔。比率指標(biāo)的考核權(quán)重宜控制在25-35%，盡量不要突破40%。

三KPI目標(biāo)制定時(shí)常見(jiàn)的問(wèn)題

KPI選定及權(quán)重設(shè)置后，母公司需制定目標(biāo)并下發(fā)給子公司。母公司是績(jī)效評(píng)價(jià)的主體，子公司是客體，客體對(duì)信息的占有比主體更充分。目標(biāo)須經(jīng)足夠努力方能實(shí)現(xiàn)，“跳起來(lái)夠得著”才是目標(biāo)，但把目標(biāo)下在“天花板”的位置是不易的。一方面由于信息不對(duì)稱，另一方面在于目標(biāo)博弈中雙方談判能力的高低。在KPI目標(biāo)下達(dá)時(shí)，常見(jiàn)以下四類問(wèn)題：

1會(huì)哭的孩子有奶喝。母公司下目標(biāo)的基準(zhǔn)是將自身承接的目標(biāo)放大（如加成20％），按子公司上年績(jī)效擴(kuò)張性分派，特殊情況個(gè)別調(diào)整。但每次目標(biāo)博弈，總有子公司能找出種種理由把目標(biāo)再壓低點(diǎn)。2鞭打快牛。對(duì)上年績(jī)效好的子公司，目標(biāo)層層加碼。曾有子公司高管戲言：三季度ITO 76天，四季度目標(biāo)成了70天，為了避免來(lái)年目標(biāo)更“苛刻”，只有四季度認(rèn)栽，把ITO做到90天了。3同情“弱者”。某些子公司上年考核較差，未見(jiàn)經(jīng)營(yíng)管理有顯著改進(jìn)，本年績(jī)效卻明顯好轉(zhuǎn)。雖非絕對(duì)但不可否認(rèn)，上級(jí)會(huì)盡量不讓同一子公司連續(xù)完不成目標(biāo)。4打埋伏。吃不透子公司的“家底”，目標(biāo)未能鎖定子公司實(shí)際能力。年末留“余糧”多，來(lái)年自然能輕松斬獲“戰(zhàn)果”。

給子公司下目標(biāo)要客觀，同時(shí)做到子公司之間公正，一方面需要目標(biāo)制定者有開(kāi)放的心態(tài)，另一方面需要母公司加強(qiáng)子公司監(jiān)控，力求減輕信息不對(duì)稱。

四子公司KPI的考核

1考核標(biāo)的應(yīng)相對(duì)細(xì)化

我們碰到過(guò)這類問(wèn)題，某子公司各產(chǎn)品毛利率都據(jù)前列，但整體銷售毛利率卻是后進(jìn)水平。原因出在銷售結(jié)構(gòu)，低毛利產(chǎn)品銷售權(quán)重過(guò)大。從商務(wù)能力看，該子公司是出色的，我們是評(píng)價(jià)它盈利好還是差呢？如果能將毛利率按產(chǎn)品（線/族）考核，這種尷尬就不會(huì)有了，評(píng)價(jià)將會(huì)更客觀。

這一案例也說(shuō)明，不同的KPI考核角度是有差異的，如凈利潤(rùn)額著眼于綜合盈利能力，銷售毛利率則著眼商務(wù)談判水平，對(duì)盈利評(píng)價(jià)反倒是次要功能。對(duì)于多事業(yè)部、多產(chǎn)品線、多客戶群的子公司，如果KPI籠統(tǒng)為之，考核效果會(huì)大打折扣。將考核標(biāo)的細(xì)化到各獨(dú)立業(yè)務(wù)單元，考核的牽引作用會(huì)更有效。

2開(kāi)放式的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)

KPI考評(píng)自然要打分量化，打分有開(kāi)放式和收斂式兩種。完成目標(biāo)給滿分，超額部分不予考慮的打分方式是收斂式的，反之是開(kāi)放式的。 華為CN地區(qū)部在2008年四季度在ITO考核使用了“開(kāi)放評(píng)分法”，以80天為基準(zhǔn)，兼顧子公司的努力——參照改進(jìn)率打分，執(zhí)行后子公司反響熱烈。實(shí)際上其他過(guò)程指標(biāo)如DSO、超長(zhǎng)期欠款率都可以嘗試此思路。

當(dāng)ITO≤80天，得分＝5＋0.1×（80－ITO），6分封頂

當(dāng)ITO＞80天，得分＝取大【5＋0.1×（80－ITO），改進(jìn)率×12.5】，5分封頂

改進(jìn)率＝1－Q4ITO/Q3ITO

結(jié)果類指標(biāo)（合同額、收入等）須兼顧格局、增長(zhǎng)、人均，如已有效（有盈利、有現(xiàn)金流）占領(lǐng)了絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)，能保持格局考評(píng)就應(yīng)是滿分，繼續(xù)上升還要加分。格局平平時(shí)看增長(zhǎng)，包括市場(chǎng)占有率的增長(zhǎng)和絕對(duì)額的增長(zhǎng)。市場(chǎng)萎縮了，子公司絕對(duì)量雖下降，但格局提升，仍應(yīng)給它一個(gè)好的評(píng)價(jià)。發(fā)展平穩(wěn)的子公司考察人均效率，格局沒(méi)有改進(jìn)，人員精簡(jiǎn)了，也是進(jìn)步。

3競(jìng)爭(zhēng)式的考核方式

KPI考核不能滿足于達(dá)成目標(biāo)，華為的“末位淘汰制”值得借鑒。實(shí)際經(jīng)營(yíng)成果往往介于目標(biāo)和理論極限之間，各子公司居其間各有高下。母公司自然希望子公司發(fā)揮最大潛力，相應(yīng)地，考核時(shí)就要看好超目標(biāo)更多的子公司。得分靠后的子公司即便完成了目標(biāo)，也要受到相應(yīng)的處罰。這就是末位淘汰制的精髓，這種方法的優(yōu)越性在于不間斷地壓力傳遞，可杜絕60分萬(wàn)歲的心理，規(guī)避子公司在完成目標(biāo)后怠工。

4子公司KPI與子公司總經(jīng)理KPI分開(kāi)設(shè)定

子公司KPI與子公司總經(jīng)理KPI要分開(kāi)設(shè)定，子公司KPI可以是總經(jīng)理KPI的構(gòu)成部分，但不宜等同。否則，可能會(huì)因子公司績(jī)效差，埋沒(méi)總經(jīng)理在經(jīng)營(yíng)管理上的努力。如，推行精細(xì)化管理，費(fèi)用下降明顯，但因市場(chǎng)未打開(kāi)，費(fèi)用率考核時(shí)反倒較差。