其實(shí)劉強(qiáng)東這個人是很有能力的，不是誰都能白手起家做出一個世界級企業(yè)的，嗯，私德的事咱就不討論了哈，反正我覺得李國慶比劉強(qiáng)東是差了不少。

世界上哪有什么完人呢？

就創(chuàng)業(yè)來說，劉強(qiáng)東是足夠資格給國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)老板上課的，而且因?yàn)閯?qiáng)東是從無到有，從小到大，親力親為一步步做起來的，他的經(jīng)驗(yàn)和方法對創(chuàng)業(yè)者都有很大的啟示。

大概四五年前，劉強(qiáng)東曾和潘石屹探討過創(chuàng)業(yè)成功到底有沒有規(guī)律可循，他的看法是有，根據(jù)自己十多年創(chuàng)業(yè)體會，劉強(qiáng)東總結(jié)了一個“一拖三”的規(guī)律。

“在優(yōu)秀的成功的團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)之上，你只要把用戶體驗(yàn)，成本或者效率三者，至少做到一點(diǎn)，同時另外兩點(diǎn)又沒有減損的情況下，基本上就可以算成功。什么叫沒有減損，千萬不要說只要用戶體驗(yàn)好了，你一定能成功?！?/p>

劉強(qiáng)東認(rèn)為，“不管是在哪行哪業(yè)，發(fā)現(xiàn)一家創(chuàng)業(yè)公司能夠取得成功，有四點(diǎn)最重要，而且這四點(diǎn)基本上能夠判斷一個全新的商業(yè)模式是否有價值。”

在劉強(qiáng)東看來，團(tuán)隊(duì)是第一位的，人的因素最重要，其次是用戶體驗(yàn)、成本和效率，這就是“一拖三”。

創(chuàng)業(yè)當(dāng)中的很多問題說到底都是人的問題，事做不起來，肯定是人不行。從這點(diǎn)來說，只要找對了人，問題和困難也就解決了一半。

所以，柳傳志很厲害的一點(diǎn)就是提煉出了一個“拉隊(duì)伍、搭班子、定戰(zhàn)略”的方法論，這真的都是非常老道的經(jīng)驗(yàn)。

“對于任何一家企業(yè)，團(tuán)隊(duì)都是最重要的”，劉強(qiáng)東說，大部分企業(yè)死掉基本都是因?yàn)樽约簣F(tuán)隊(duì)不行。我們中國很多企業(yè)經(jīng)常會說，我這個企業(yè)困難是市場不好，消費(fèi)轉(zhuǎn)型等等，其實(shí)核心還是團(tuán)隊(duì)沒跟得上。

企業(yè)發(fā)展怎么樣，創(chuàng)始人要承擔(dān)絕對的責(zé)任。

明州事件之后，劉強(qiáng)東再提“二次創(chuàng)業(yè)”，大幅度調(diào)整京東的組織班子，就是在搭班子、重新調(diào)整核心團(tuán)隊(duì)。

作為創(chuàng)業(yè)多年的商場梟雄，劉強(qiáng)東當(dāng)然清楚，只有人的問題解決了，事的問題才能解決好。

“全世界任何一家公司成功的過程中都是因?yàn)樘峁┝烁玫挠脩趔w驗(yàn)”，團(tuán)隊(duì)之外，劉強(qiáng)東強(qiáng)調(diào)用戶體驗(yàn)的重要作用，不管是IBM，還是微軟和蘋果公司，都是因?yàn)榻o用戶提供了更好的體驗(yàn)。

用任正非的話講，這就是一切以客戶為中心，客戶需求是華為存在和發(fā)展的根本原因。

然后就是成本和效率，“任何一種商業(yè)模式，如果不能夠把這個行業(yè)的成本降低，最后都是有問題的?！?/p>

不禁拍掌贊嘆，OFO等共享單車要是早聽進(jìn)去這句話，也不至于虧這么慘，還有做共享辦公的WeWork等企業(yè)，當(dāng)然，阿里京東的同行，如國美、蘇寧、萬達(dá)電商、飛牛網(wǎng)等更是深有體會。

現(xiàn)金流為什么要比利潤重要？核心就是效率問題，比如國美、蘇寧、沃爾瑪、家樂福、大潤發(fā)等等，他們的費(fèi)用率至少是15%，而京東呢，不到10%。

再看看今年大火的好市多，人家為什么這么牛，就是解決了效率和成本的問題。

從技術(shù)層面看，零售企業(yè)的競爭核心就是成本和效率。劉強(qiáng)東認(rèn)為，一家零售公司最核心的效率就是庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)，“國美、蘇寧大概是一萬多個到兩三萬的品種，他們的庫存周轉(zhuǎn)大概是60-70天，京東在庫管理的200多萬個品種，品種數(shù)量是國美蘇寧的100倍，但是去年（2014年），我們的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)卻是30多天?！?/p>

所以，阿里巴巴和京東這樣的企業(yè)能搞起來新零售是有緣由的。

很多互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司的失敗都是過于迷信用戶體驗(yàn)，在成本和效率上損耗過大，其實(shí)不只是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，就是傳統(tǒng)企業(yè)也是如此，比如蔚來汽車，為什么虧損200多億，就是對用戶太好了，過于執(zhí)著用戶體驗(yàn)，而忘了成本和效率跟不上的話，再好的用戶體驗(yàn)也是無以為繼的。

當(dāng)然這也只是一個側(cè)面，蔚來還有更深層的原因。

還是不能違背最基本的經(jīng)濟(jì)常識，劉強(qiáng)東強(qiáng)調(diào)，你不管做什么創(chuàng)業(yè)，不管干什么，你一定要回歸商業(yè)模式的本身。