從印象來看，似乎每一次全球性的大事件之后商業(yè)社會、人類文明層面就會經(jīng)歷一次大重構，而最近，全世界公認的大事件或許就是疫情了。而在近日，筆者在同一位朋友聊天時，也感受到了疫情對一些規(guī)則的重塑。

朋友是河南某地級市開發(fā)區(qū)招商部門的一位科長，他談到馬上就是新一輪的“三個一批”活動，而在“簽約一批”中，談的有好項目，但是對方集團公司所在地市有病例出現(xiàn)，不能做來隨時來簽隨時走人，來了可能會很麻煩。因此，他開始了解電子簽名。最后，他策劃的簽約預案也得到了單位領導和項目方的認可。

項目簽約，其實只是疫情下各行各業(yè)數(shù)字化轉型的冰山一角。以電子簽名為代表的信息化工具，已然呈浪潮之勢重塑著許多舊的規(guī)則與習慣。

“被加速”的行業(yè)：引領指數(shù)型增長的“倒逼效應”

在市場經(jīng)濟中，或許“倒逼”是最能驅動市場交易快速變革的力量了。

在消費互聯(lián)網(wǎng)，綠色健康的生活方式出現(xiàn)，于是大量無糖飲料開始風靡；“五環(huán)內(nèi)”消費紅利的殆盡，各行各業(yè)都開始豎起下沉市場的大旗。

而且，這種被“倒逼”催生的潮流擴張速度會非?？臁?/p>

由此我們可以看出，新的供給形式的鋪開速度，與市場主體的“倒逼”力度有著很大關系。當然了，這種倒逼的力量一定是來源于真正的痛點而非爽點。

以電子簽名為例，電子簽名的興起是多重浪潮疊加倒逼作用下的結果，這些力量來自社會、經(jīng)濟、政策等多方面，是一種剛需性的解決方案。就像吳伯凡老師在其《認知方法論》中提到過的：大自然中的物種不過是針對環(huán)境的解決方案，或者說，是在特定環(huán)境下給出的解決方案；進化的過程是環(huán)境在問題倒逼之下的迭代，這種創(chuàng)新引發(fā)兩個改變：客觀世界的改變和人認知的改變。

然而很多時候，一種新的商業(yè)供給模式出現(xiàn)，人們下意識都會認為它會有一些不成熟，亦或者是太快了讓人覺得不安。很多評論人喜歡用“野蠻生長”予以冠之，可事實真是如此嗎？恐怕并不盡然。

從需求產(chǎn)生的角度來看，新冠疫情的出現(xiàn)加速了數(shù)字化轉型的進程，但需要注意的是，疫情從來不會憑空創(chuàng)造出某個新的事物，它起到的是激化某種趨勢的作用。電子簽名的出現(xiàn)毫無疑問是時代進步的標志，它解放了繁瑣的流程和浪費時間的行程。

從市場反應的角度來看，一款“野蠻生長”有不少瑕疵的產(chǎn)品（或者品類）是不可能出現(xiàn)指數(shù)型快速成長的現(xiàn)象級表現(xiàn)的，必然是罵聲一片。尤其是電子簽名所在的企業(yè)級市場，C端的消費群體容易產(chǎn)生沖動性消費，可能會被一些營銷手段觸發(fā)購買欲望。但這一套在B端用戶群體上行不通，行就是行，不行免談。企業(yè)級用戶會更加理性，企業(yè)決策也有比個體決策復雜很多的流程，現(xiàn)在市場上的電子簽名產(chǎn)品幫助政府、企業(yè)們解決問題了，所以快速成長，因此而已。

從技術迭變的角度來看，電子簽名發(fā)展之“快”其實也符合大眾對技術發(fā)展的認知。

在得到學習曹亞瑟解讀沙恩·斯諾《出奇制勝：在快速變化的世界如何加速成功》一書時，看到這樣一個變化案例分享：石油大亨洛克菲勒掙到10億美元用了46年。20世紀80年代的計算機巨頭邁克爾·戴爾用了14年躋身億萬富翁俱樂部；比爾·蓋茨用了12年。雅虎的楊致遠和大衛(wèi)·費羅各自只用4年時間就賺了10位數(shù)。易貝創(chuàng)始人皮埃爾·奧米迪亞把這一紀錄縮短到三年。2000年后期，高朋團購網(wǎng)（Groupon）的安德魯·梅森創(chuàng)下新紀錄，兩年。

事實也的確如此，有一個很多人認同的說法是我們今天使用的很多新技術都是在過去半個多世紀里，甚至是過去的十年里發(fā)明出來的。既然如此，我們看到科技落地的進度是在加快的。如今電子簽名快速發(fā)展，其實也符合整個科技產(chǎn)業(yè)的發(fā)展軌跡，它發(fā)展的快是一種正常的快，而非揠苗助長。

內(nèi)生性增長引擎：“自洽”的產(chǎn)業(yè)進化藝術

電子簽名發(fā)展到底快些好還是慢些好？為了更好地打磨產(chǎn)品，是否需要主動慢一些呢？從目前行業(yè)主流玩家表現(xiàn)出來的特征來看，或許并不需要去刻意慢下來。

首先是電子簽名企業(yè)在業(yè)務層面上足夠的“聚焦”。

在消費互聯(lián)網(wǎng)的世界里，多元化是“主旋律”，我們看到越來越多的超級APP以及各種跨界布局就是最好的論證。而在企業(yè)級市場，聚焦才是王道。曾經(jīng)有人分析過，企業(yè)服務是美國獨角獸數(shù)量最多的領域，而這些獨角獸的共同點就是聚焦。畢竟一家企業(yè)的資源和精力總是有限的，將足夠的資源集中到其中一個目標上來實現(xiàn)突破，所以才能夠“做好”，而不是簡單的“做到”。

就像美國一些存在很久的企業(yè)服務巨頭，聚焦只是業(yè)務聚焦，聚焦自己的優(yōu)勢，然后通過市場需求去重新塑造業(yè)務，進而保持自己的競爭力。

其次，電子簽名市場現(xiàn)在的快速增長是有效增長。

商業(yè)生活需求的普遍化，造成與之相適應的供給行為也普遍化，形成了一種基本的“社會基本供給行為”，這種需求是穩(wěn)定的，所以電子簽名市場的發(fā)展是穩(wěn)定的。而且，電子簽名近幾年的擴張并不是營銷驅動下的增長，不是被觸動然后購買。電子簽名企業(yè)們的客戶群體都是有效用戶，很多是因為疫情或者其它原因主動尋求電子簽名企業(yè)合作，獲客成本相對較低。這種龐大有效的企業(yè)用戶群體，相當于電子簽名企業(yè)社群，隨著社群活躍度的提升（企業(yè)客戶簽約活動展開），會不斷吸引更多的新的有效客戶群體，這是一種良性的增長模式。因此，對于電子簽名市場而言，我們沒必要對他們的“快”有過多擔憂。

最后是動態(tài)的視角和企業(yè)級客戶的合作慣性。

從擴張的角度來看，電子簽名企業(yè)的擴張，是基于SaaS系統(tǒng)的升級，是輕量級的。它不像之前真正野蠻生長的社區(qū)團購、共享單車、百團大戰(zhàn)、網(wǎng)約車大戰(zhàn)那般，屬于“重模式”的擴張，電子簽名這樣的產(chǎn)品天然具備“快”的條件。

而且相對于硬件更新?lián)Q代的成本高難度大，軟件服務升級的實現(xiàn)其實要簡單得多。從動態(tài)的視角來看，從最早的企業(yè)SaaS服務產(chǎn)品到現(xiàn)在，每一細分領域不知經(jīng)歷了多少次的迭代升級了。對于電子簽名企業(yè)而言，最早的布局一定是“MVP”（最小化可行產(chǎn)品），先滿足企業(yè)用戶最痛的點，然后在這一過程中去不斷交流摸索，去準確捕捉客戶群體的通用需求，并對需求進行驗證判斷，排除偽需求的可能，進而對自己的最小化可行SaaS產(chǎn)品進行有針對性地升級，這一過程同樣需要企業(yè)“快”，會讓企業(yè)客戶切實感受到軟件和服務的升級，這樣一來企業(yè)客戶穩(wěn)定性也大大增強，續(xù)費的概率就會更高。

前期的最小化可行產(chǎn)品確實可以滿足絕大多數(shù)市場主體的需求，后期的變化是根據(jù)市場本身的變化決定的，這就是電子簽名產(chǎn)品發(fā)展的自洽邏輯。對于市場主體而言，更傾向于既有產(chǎn)品的升級，而不是另起爐灶，不容易被替代，這也需要玩家去做到“快”。所以說，快人一步、唯快不破才是電子簽名紅利期企業(yè)該有的態(tài)度。

?電子簽名企業(yè)的運氣是好的，遇到了這樣一個對他們特別好特別有利于成長的時代。當然了，對于玩家而言，快速發(fā)展的紅利固然是好，可這只是“天時”條件，自己也得有本事抓住才行，要想獲得成功，得有真本事，有能力利用現(xiàn)代社會提供的快速上升管道實現(xiàn)晉級。

機會是留給有準備的人的，同樣是最小化可行產(chǎn)品，不同底蘊企業(yè)的產(chǎn)品輸出能力定然有所區(qū)別。這就是“等風口”玩家和“追風口”玩家之間的差異，有的布局電子簽名好多年了，比如e簽寶，2002年就成立了，法大大是2014年成立，契約鎖則是2016年成立的，時間都在疫情前好幾年。這類企業(yè)經(jīng)過幾年甚至幾十年的布局往往更了解市場需求，做出的產(chǎn)品自然更接地氣，未來有能力做到“自恰”。有的公司就成立一年左右，給人的感覺就好像是為了追風口搶紅利，很難推出另更多人滿意的MVP。

所以說，電子簽名市場的“快”，得益于技術的快速進步，市場的迫切需求，以及玩家們的充分準備，這幾方面都滿足了，行業(yè)步子走的快一些又如何呢？