譯者前言

1、本文是《巖田聰語錄》（巖田さん 巖田聡はこんなことを話していた。）的第一章，為合法公開的免費內(nèi)容。相關(guān)鏈接：

https://www.1101.com/books/iwatasan/free/index.html

2、文中的很多內(nèi)容均源自早期的雜志訪談，因此當(dāng)中的某些數(shù)據(jù)可能與當(dāng)今有所差異。

3、本文由皮皮關(guān)翻譯。由于各方面原因，文中必然存在不準確的地方，歡迎各位讀者批評指正。

第一章 巖田先生成為社長之前

高中時代。與可編程臺式計算器的初遇。

在我讀高中的年代，“PC”這個詞匯壓根兒還沒出現(xiàn)。不過當(dāng)時的我，遇上了“可編程的臺式電子計算器”。這樣，我在上課的時候制作游戲、并拿給同桌進行游玩。現(xiàn)在回想起來，這也就是我與游戲以及編程的邂逅。

那臺計算器是“Hewlett-Packard”（就是惠普）公司制造的。據(jù)說在阿波羅-聯(lián)盟測試計劃中，宇航員將其帶上了天，用來計算天線的角度。在當(dāng)時這款設(shè)備的價格極其高昂，我利用洗盤子打零工存了約一半的錢，剩下的一半父親幫我出了。

我完全沉迷在了那臺計算器之中。在當(dāng)時完全沒有相關(guān)的專業(yè)書籍，也沒有其他人來教，全部都是我一個人在單打獨斗。我只有在不斷的調(diào)試錯誤過程中，逐漸認識到“哦！原來可以這樣，還可以那樣”。

現(xiàn)在想想這是一種十分特殊的計算器，沒有【=】鍵。比如說1和2相加的話先按【1】然后再按【ENTER】鍵，再按【2】，最后再按【+】。雖然這種輸入方式有點像用日語表示【1加2，然后3乘以4，再減去12，得多少？】的形式，不過由于沒有【=】，（我覺得）一般人是不太會使用這種計算器的。因而對于我自己來說，能熟練自如地使用這臺設(shè)備，本身就是一件十分有趣的事情。

按照這種做法，我將好不容易完成的游戲送到了日本的惠普代理商手中。對方表現(xiàn)得非常驚訝，估計是覺得“札幌貌似出了一個不得了的高中生！”如果類比現(xiàn)在，那就是好像“任天堂收到了來自某個高中生的當(dāng)場就能發(fā)售的、有一定完成度的商品”這樣驚訝。不過在當(dāng)時，我自身對于自己所做事的價值完全沒有概念（笑）。

在我沉迷計算器不能自拔的2年后，蘋果計算機設(shè)備上市。

由于之前的經(jīng)歷，一接觸到早期計算機，我對其的幻想便破滅了。我知道計算機并不是啥都能干的夢幻般的機器。換句話說，我在讀高中的時候清楚地認識到了計算機擅長和不擅長的東西分別是什么。

另外，我旁邊坐的，剛好就是一個喜愛玩我所制作游戲的朋友。這一點也非常重要。

他是一個有趣的人。怎么說呢，他在我的作品中感受到了樂趣，對我來說他是第一個顧客、第一個用戶。

除非有其他人對你表示稱贊、或者表示從中獲取到了樂趣，否則一個人不會覺得自己已經(jīng)達成目標。正因如此，我認為，高中時代與這位朋友的相識，對我自己的人生產(chǎn)生了重大影響。

大學(xué)時代。在計算機賣場認識的朋友。

1978年我正讀大一。當(dāng)時池袋的西武百貨公司開設(shè)了一個電腦的常設(shè)專區(qū)，這可能是全日本首個這樣的專區(qū)。我每個周末都要去那里。

在那會兒的計算機賣場，有很多人一整天都坐在電腦面前寫程序。因為電腦不是能輕易買得起的。

在當(dāng)時，我用大學(xué)入學(xué)獎、自己辛苦攢的儲蓄，再加上貸款，終于擁有了屬于自己的電腦。這是一臺Commodore公司生產(chǎn)的、名叫“PET”的機器。

該電腦的賣場就位于池袋西武百貨公司，我將自己寫的程序帶了過去。高中玩我計算器游戲的那位朋友和我上的是不同的大學(xué)，因此那會兒我沒有游戲的體驗對象。

現(xiàn)在想來，當(dāng)時的我可能是出于“想向人們展示自己的作品”這樣的考慮。只要去池袋西武百貨公司，總能遇上同好，也就能找到展示對象。

在賣場我遇到了一些重要的人。首先是一個編程領(lǐng)域的名人，他給我?guī)淼膯l(fā)是最大的。

有一天，他在賣場用電腦寫程序。不過程序貌似跑得不是很順，他也因此感到很困惑。我站在后面圍觀，注意到“某個地方寫錯了”。

“這里改了之后能不能跑起來？”

“啊，確實如此”

以此為契機，我們成為了朋友。那時他大二，我大一。

在那個賣場，使用同一臺電腦的人會很自然地形成一個類似于用戶組的群體。我也與賣場的一位店員建立了很友好的關(guān)系。在我大三的時候，該店員成立了自己的公司。

那個公司就是HAL研究所。

“我開了家公司，你來不來做兼職？”那個店員對我這樣說道。在接受邀請之后，我正式開始了編程工作。工作過程中我感到特別特別有趣，最終扎根在了該公司。

因此可以說，HAL公司是“聚集了一群有能力的兼職年輕人、偶然成功的公司”。

經(jīng)過了4年，我順利從大學(xué)畢業(yè)。不過我并不認為我在大學(xué)期間是優(yōu)等生。因為我覺得在HAL研究所的兼職工作要有意思得多（笑）。

對我來說，從“學(xué)到計算機基礎(chǔ)知識”這個角度來講，上大學(xué)還是很有用的。不過后來在工作中用到的東西，大部分都是我自學(xué)的。

HAL研究所黎明期與FC發(fā)售。

大學(xué)畢業(yè)后，我順理成章地進入到了之前兼職的HAL研究所。我覺得，與其說是適合自己，不如說是在這里做的事情很有樂趣、完全無法拒絕。

由于時年HAL規(guī)模還很小，所以當(dāng)時的我雖然年輕，但身份也是一個需要做出各種決定的當(dāng)事人。尤其是在“開發(fā)”方面，完全沒有前輩，我是開發(fā)部門的第一位員工。因此，我必須對與開發(fā)相關(guān)的所有事務(wù)作出決策。完全沒有其他可以和我討論、提供可供參考的意見的人。

然后，命運的又一個機緣巧合出現(xiàn)了。我成為全職員工的第二年，任天堂發(fā)售了FC（Family Computer）。

自從開始兼職以來，我開發(fā)的一直是在PC上運行的游戲。而在制作游戲方面，F(xiàn)C這臺硬件，明顯有著“與眾不同的異質(zhì)”。

當(dāng)時，與動輒十萬日元的PC相比，1萬5千日元的FC更加適合玩游戲得多。我感覺這臺機器將會改變世界，并因此“很想?yún)⑴c其中”。

投資HAL的公司之一剛好跟任天堂有交易往來，他們將我介紹給了任天堂。我懷著“真的想為FC工作”的決心，前往了京都任天堂。

那時我才不到25歲。我穿上了西裝，但明顯感到不適應(yīng)?，F(xiàn)在想來，一個年輕人突然出現(xiàn)并說道“請讓我來做這份工作”，這種場景既有“去找一份工作”，又有“讓他人給自己提供一份工作”的感覺（笑）。

工作內(nèi)容是進行游戲軟件的編程開發(fā)。這是與任天堂結(jié)下不解之緣的開端。FC初期的游戲《彈珠臺》《高爾夫》就是我與HAL研究所的人一起開發(fā)的。

開發(fā)FC游戲是一件極其有趣的事情。畢竟能親眼看到自己制作的產(chǎn)品在世界范圍內(nèi)越賣越多，這種感覺是無與倫比的。由于是委托開發(fā)性質(zhì)的工作，賣得多并不意味著我們自己就賺得多，但當(dāng)我想到自己親手締造的事物“為大家所熟知”時，還是感到非常高興的。除了坐在我旁邊工位的之外，我的其他朋友并不清楚這些游戲的存在，然而就是這些游戲在全球都得到了廣泛傳播。每每想到這些，我就興奮得不能自已。

在FC發(fā)售后不久就參與了相關(guān)游戲開發(fā)，并以此為契機成為伴隨FC不斷成長壯大的人之一，我感到非常幸運。10年間，HAL研究所也從一開始僅有的5名員工，發(fā)展到90人上下的規(guī)模。

我也變成了開發(fā)負責(zé)人，名片上的職務(wù)一欄也寫上了“科長”，并最終變成了“開發(fā)部長”。

現(xiàn)在回過頭來看，當(dāng)時我們開發(fā)的游戲，全都是“雖然企劃等資料一應(yīng)俱全，但就是沒有人會實際制作”的“難啃的骨頭”。也因為如此，我在這個過程中贏得了些許聲譽，從技術(shù)的角度也獲得了一定程度的評價，最終也讓我與接下來的工作聯(lián)系了起來。

就任社長與15億日元的債務(wù)。

在我32歲時，HAL研究所陷入了經(jīng)營危機。我于33歲時就任了公司的社長一職，但鑒于公司當(dāng)時的經(jīng)營狀況，這并不是什么可喜可賀的事情。

成為社長的理由極其簡單：其他沒什么人了。我作出選擇的依據(jù)并不是單純的“喜歡”或者“厭惡”，而是“這件事兒如果自己來做的話是最合理的”。我總是在不斷作出這樣的選擇。

從廣義上來看，公司那會兒已經(jīng)破產(chǎn)了。也就是說，我當(dāng)上社長的起點，是“負債15億日元”。最終，這15億以每年2億5千萬、分6年結(jié)清的方式償還。當(dāng)然，這期間公司存活也需要花錢。因此，在付給員工薪資、維持公司運轉(zhuǎn)的同時，我還要持續(xù)償還負債。

雖然我最終是還清了債，但這些借款在當(dāng)時給許多人都帶來了麻煩，因此并不是什么值得說的事兒。

不過，這也確實是一種非常寶貴的經(jīng)驗。持有如此巨額的負債，某種意義上說是一種極限狀態(tài)。身處這種狀態(tài)下，你可以看清很多東西，例如“人們相互之間如何交流”之類的。

舉個例子。我作為新任社長，必然要去與銀行進行交涉。當(dāng)時的我，一個30歲出頭的年輕人，在說出“我身為社長，一定會全力以赴地還清公司的債務(wù)”這樣的話時，有些銀行方會說“請加油”，而有些銀行方則會以非常高壓的姿態(tài)回應(yīng)“如果不能及時償還，麻煩可就大了啊！”

有趣的是，當(dāng)時態(tài)度非常強硬的那家銀行，在不久之后就更換了名字?？雌饋硭麄兊那闆r也不容樂觀。

交流起來有困難的，不僅限于公司外部的人。

公司陷入經(jīng)營危機之后，在我成為社長并著手重振旗鼓之時，由于大家對我非常信賴、覺得我是公司里各方面能力相對最強的人，因此我說的話大家基本上都會聽進去。但另一方面，員工對于公司本身，基本上是不報信任的。或者說，從員工的角度來看，公司陷入危機，這本來就是一個讓人極度喪失信任感的事情。因為人們自然會想到，“按照公司的指示工作，最后的結(jié)果就是這樣嗎？”

因此，在我剛就任社長那會兒，我花了1個月時間與員工們談話。通過這些談話使我有了很多發(fā)現(xiàn)。

本來我以為自己已經(jīng)夠站在他人的角度來想問題了，但當(dāng)我實際與每個人交談時，才發(fā)現(xiàn)居然有這么多我沒考慮到的東西。當(dāng)時我試圖弄清每個人自身的強項與弱項。因為如果不清楚這一點，是絕對不能勝任社長一職的。

以程序為例，判斷基準是以“短”“整潔”“快速”為指標的。作為公司的最終決策者，我想創(chuàng)建類似這樣的標準，因此挨個與員工進行了交談。不過最終，獲得的意見建議比想象中要多。

看起來，管理并不是一件簡單的事情。由于“追求短期的利潤”未必是一定正確的，因此從公司陷入極限狀態(tài)的那一刻開始，我就一直在想一件事情：“我們究竟該怎么辦？”

在交談的過程中，我逐漸認清了一個事實：所謂判斷，是收集、分析信息并確定優(yōu)先級。可能也是由于這個原因，我開始覺得應(yīng)該“根據(jù)總結(jié)出來的優(yōu)先級來決定并推進工作”。

這樣，在一個又一個的判斷之后，工作的開展變得越來越順利，因此我確信：這是在不同行業(yè)、不同領(lǐng)域中均適用的真理。這也逐漸增強了我作為社長的自信心。

毫無疑問，現(xiàn)在的我，能看到的東西比當(dāng)時要多得多。正因如此，現(xiàn)在的我也更能意識到，33歲時的我，所面對的挑戰(zhàn)是多么的困難。

每半年一次，與所有員工進行面談。

公司在陷入危機時，形如“一周后完成不了就慘了！”這樣的“負債經(jīng)營”狀態(tài)已經(jīng)持續(xù)了很長時間。不過破產(chǎn)之后，我能把控的時間更多了，也能做一些以前沒法做的事情了。

這里所說的“以前沒法做的事情”，就是與大家的對話，與所有員工的單獨面談。

在這個過程中我發(fā)現(xiàn)了很多東西，同時也意識到：與員工之間的談話本身，實際上是優(yōu)先度極其高的一件事情。因此，即使公司在重建之后又重新陷入了連軸轉(zhuǎn)的忙碌狀態(tài)，我也從來沒有取消過與員工的單獨會談。

在擔(dān)任HAL研究所的社長期間，我每半年就會與所有員工會談一次。人多的時候大概有八九十人。時長因人而異，短的20來分鐘，長的可達3個小時。這件事情我持續(xù)做了六七年。

在我首次展開面談工作時，有很多事情都是我頭一次了解到/認清/學(xué)到的。即使是那些平時交流非常順暢的員工，在一對一面談時也向我提供了不少之前從未提到過的信息。這讓我不得不再次考慮：人要在什么樣的情形下才會如竹筒倒豆子般的暢所欲言？

我自問比較傾向于如下處事方式：即使對方不主動給予機會，我自己也會創(chuàng)造機會來交流。如果身邊全是與自己類似的人，面談也沒有必要開展了，只需在必要的時候向?qū)Ψ絺鬟_必要的事情就行了。不過，人與人的性格千差萬別，這種事情當(dāng)然是不可能發(fā)生的。

如果有人問我想要在什么樣的地方工作，我想我更傾向于去“老板能真正理解我的公司”以及“老板能真正考慮我的幸福的公司”。

其次我認為，人是多樣且善變的。當(dāng)然，也存在很多不變的人。但如果一個leader連形如“人是善變的”這樣的道理都不能理解，我個人是不愿在其手下工作的。作為員工我希望自己一旦發(fā)生了改變，老板能真正認識且理解到這一點。因此，我希望做到隨時都能對員工的情況很了解。這也是我開展面談工作的動機所在。雖然執(zhí)行起來并不容易，但我同時也收獲了很多。

我與每名員工談話的主題都不一樣。不過，面談過程最初的問題一定是：“你現(xiàn)在（做得）快樂嗎？”

在開展這項工作之前，我其實是并不想談?wù)撔稳纭捌髽I(yè)理念”這種假大空的話題的。但隨著面談的進行，我逐漸認識到：所謂公司，是持有某種共通目標的地方，在這里大家為實現(xiàn)該目標而相互擔(dān)當(dāng)、齊心協(xié)力。因此，最好有一個共同的目標。

按照這樣的思路，我確定了HAL研究所的目標：通過制作商品（即游戲），讓身為制作者的我們以及身為游戲者的顧客們都感到快樂。

讓大家理解到這樣的理念之后，“你現(xiàn)在快樂嗎？”這個問題就變得有語境了。接下來的對話也很容易進行了：“下一個問題是......blabla?！碑?dāng)然，這第二個問題可能就非常豐富多彩了（笑）。

我認為，如果與對方之間不存在理解與共鳴，面談是沒有意義的。因此，如果對方心懷不滿，我會很仔細地聆聽（這些不滿）。不過我在聽對方說話的過程中，也會把自己想說的話真正傳達到位。

對于那些心懷不滿的人，不滿的情緒越多，在傾訴完自己的不滿之前就越聽不進他人的話。試想一下，某人明明想說點什么，但總被形如“沒辦法事情就是這樣”這種話打斷，那他必然會覺得“這個人一點都不理解我”。

因此，在別人傾訴了之后，最好也將這些傾訴聽進去。人要互相理解嘛。

一個人向另一個人傾訴，前者要判斷后者是否將自己的話聽了進去，我認為完全取決于：后者在聽了傾訴之后，是覺得“傾訴者這樣說對自己比較有利，因此才這么說”，還是覺得“傾訴者從心底覺得這樣是好的，因此才這么說”。

這，也是我認為“能最大限度地摒除掉‘個人想法’在管理過程中極其重要”的原因所在。

就我自己而言，對公司內(nèi)伙伴們并沒有太多與利害相關(guān)的想法。當(dāng)然，這并不意味著我不會做一些協(xié)商，商業(yè)社會，交涉是必不可少的。不過，面對自己公司持有相同目的的伙伴，做這些的必要性究竟有多高？

歸根到底，我還是希望大家能在領(lǐng)會、理解的基礎(chǔ)上工作。然而，在絕大多數(shù)情況下，員工是不清楚公司作出各項決定的原因的。這單純是由于“信息獲取不到”而造成的。

經(jīng)常員工都會有形如“社長剛才為什么那樣說？”這樣的疑問。通過面談，在聽取了每位員工的傾訴之后，我逐漸明白了形如“（公司）做出某項判斷的理由沒有切實傳達到（員工）”“我說的某些話被曲解導(dǎo)致出現(xiàn)了不滿”這樣的情況出現(xiàn)的原因。因此，無論是“自己為什么會說這些話”，還是“到底發(fā)生了什么導(dǎo)致做出這樣的決策”，對于相關(guān)的背景還是要盡可能的傳達出來（當(dāng)然并不是無論什么都得說）。

這，實際上相當(dāng)于在問這樣一個問題：“在相關(guān)背景材料都齊全的前提下，如果是你，你會怎么考慮？”因此，如果對方說“我也會這樣做”的話，你想必也會感到放心吧。明白了“彼此共享相同的價值觀”這一事實，相互之間會感到更加幸福。

我認為，對方之所以誤解或者無法產(chǎn)生共鳴，往往都是由多個因素所決定的。在這些情況下，人們會反目成仇，會生氣，會哭泣，會感到“不幸?！薄４藭r把這些個原因逐個解開，事情就變得很清晰了。

我在一次面談中會花費的時間，大概就是到“對方獲得了完全的放松、暢快”為止。我同時也認為，大家能信任我的一個非常重大的原因，就是“我總是在與他們進行面談”。沒有徹底的覺悟是堅持不下來的，誰都清楚這不會是多么輕松的一件事。

如果選擇逃避，自己會后悔一輩子。

就我自己而言，無論是對客戶，還是對給到自己活兒干（外包業(yè)務(wù)）的其他公司，我都打算給予超出對方期待的東西作為回報。

就算在HAL研究所陷入困境的時候，那些經(jīng)常有業(yè)務(wù)對接的公司也表示“有什么需要幫忙的地方盡管說”。事實上，與我們中止合同的公司，一家也沒有。

現(xiàn)在回想起來，我在遇到困難的時候，他們幫助了太多太多。如果出現(xiàn)了這樣的狀況，一般人往往會考慮“不能把工作委托給信譽有問題的公司”。但事情并沒有變成那樣。

在出現(xiàn)經(jīng)營危機、負債十幾億的時候，我腦海里首先冒出的是“逃避”。但很快便將這個念頭打消了。“如果選擇逃避，自己會后悔一輩子?！边@就是促使我做出最終決定的唯一理由。

如果從理性的角度計算期待值、并以此作為“能得到什么”的標準，“背負十幾億債務(wù)”這樣的選擇肢是絕對不會納入考慮范圍之內(nèi)的。因此，我之所以決定不逃避，是類似“美學(xué)”“倫理”之類的東西在起作用。有一起揮灑過汗水的同伴在，我怎么能就此逃避？

我也非常感謝自己的妻子。對于我“接任背負巨額負債公司的社長”這件事，她沒有一句怨言。作為在一起生活的人，她承擔(dān)了很大的風(fēng)險。因此即使抱怨“為什么非要這么做”也完全不奇怪。然而她沒有這樣說。對此我真心覺得非常感激。

成為社長后，我仍然擔(dān)任開發(fā)的負責(zé)人。在思考“公司的強項是什么”這個問題的時候，我很快認識到：除了以開發(fā)為中心重整旗鼓之外，別無他法——在腦海中只考慮了10秒鐘就得出的答案。

在那時我做出了這樣的決定：讓自己總是身處最忙的地方。公司內(nèi)部有多個團隊，各團隊最忙的時期是錯開的，而我就會在各個團隊之間來回跳動，確保自己總是在為最忙的團隊提供幫助。

這樣做的原因是：在當(dāng)時公司內(nèi)的所有開發(fā)者中，我自己是相對最有“發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題”的能力的。

從公司制作效率的角度出發(fā)，“把自己放在最艱苦的地方”也是最為合理的。除此之外，為了讓公司內(nèi)的人接受“讓巖田來管理公司、制定決策”這樣的事實，“身先力行”也是最有說服力的。

就這樣，我站在了開發(fā)的最頂層。尤其在當(dāng)時，“游戲”是一類“只要好好制作就一定能賣得很好”的商品，成功率很高。所以我將自己放在開發(fā)現(xiàn)場，從各種意義上來說都是很好的一件事情。這是SFC的全盛時代。

讓公司起死回生的重要契機，是《星之卡比》。

這款游戲最初的名稱是Twinkle Popo（ティンクルポポ），預(yù)定推出的平臺是GB。但宮本茂先生建議“就這樣推出的話太浪費了”，因此暫時中止了發(fā)售，并重新進行了各項調(diào)整，最終變成了任天堂發(fā)售的《星之卡比》（注：Twinkle Popo一開始計劃是成為HAL研究所自社的品牌）。

在當(dāng)時，Twinkle Popo的廣告已經(jīng)打出去了，也收到了一些訂單，訂購的數(shù)量大概是2萬6千套。理所當(dāng)然地，這項中止發(fā)售的決策引起了公司內(nèi)的激烈討論。要知道，從負責(zé)市場營銷的人的角度來看，已經(jīng)有些“顏面盡失”了。

但最終，《星之卡比》的GB版賣出了500萬套以上。單純計算的話相當(dāng)于賣出了當(dāng)初的200倍。

當(dāng)然，那會兒如果沒有中止開發(fā)，也就沒有現(xiàn)在的《卡比》系列。到目前為止，《卡比》系列的累計銷量已經(jīng)達到2千萬套以上，如果加上有卡比登場的《任天堂明星大亂斗》系列的話更是大大超過了3千萬套（2005年采訪當(dāng)時的數(shù)據(jù)）。這真可以說是巨大的轉(zhuǎn)機。