判斷力，這種將個(gè)人素質(zhì)和相關(guān)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)結(jié)合起來(lái)形成觀點(diǎn)并做出決定的能力，是模范領(lǐng)導(dǎo)力的核心。在缺乏明確相關(guān)數(shù)據(jù)、沒有顯而易見的解決方案的情況下，你要做出好的選擇，只能依靠判斷力。在一定程度上，我們都能夠形成觀點(diǎn)、解讀各種跡象。我們所需要的是，做出好的判斷。那么，如何才能擁有出色的判斷力？??

學(xué)習(xí)：用心傾聽、批判閱讀

要具備出色的判斷力，你要學(xué)會(huì)真正理解自己掌握的信息。這一點(diǎn)聽起來(lái)平平無(wú)奇，但麻煩總在細(xì)節(jié)方面——如何學(xué)習(xí)。許多領(lǐng)導(dǎo)者匆忙做出判斷，結(jié)果不盡如人意，是因?yàn)樗麄兿乱庾R(shí)地對(duì)自己接收到的信息進(jìn)行了過濾，或者沒能充分審慎地看待自己聽到、讀到的信息。

具備優(yōu)秀判斷力的人，會(huì)對(duì)不合邏輯的信息保持懷疑態(tài)度。假如沒有一位名叫斯坦尼斯拉夫·彼得洛夫（Stanislav Petrov）的蘇聯(lián)軍官在1983年做出的判斷，現(xiàn)在可能就沒有我們了。蘇聯(lián)解體后人們才得知這件事：1983年的某一天，在蘇聯(lián)導(dǎo)彈追蹤中心值勤的彼得洛夫收到報(bào)告，稱蘇聯(lián)衛(wèi)星偵測(cè)到來(lái)自美國(guó)的導(dǎo)彈襲擊。彼得洛夫認(rèn)為衛(wèi)星給出高達(dá)100%的可能性太過異常，于是發(fā)出指示不要上報(bào)此事，而是報(bào)告了系統(tǒng)故障?！爱?dāng)時(shí)所有數(shù)據(jù)都顯示導(dǎo)彈要來(lái)了，”2013年，他這樣告訴BBC俄羅斯頻道，“假如我向上級(jí)匯報(bào)，勢(shì)必沒有人能夠質(zhì)疑。”后來(lái)事實(shí)證明，是衛(wèi)星將云層反射的陽(yáng)光誤判為導(dǎo)彈引擎。

如何提升：主動(dòng)傾聽，主動(dòng)留意沒有付諸言語(yǔ)的信息和肢體語(yǔ)言，是一種值得鍛煉的寶貴能力。要提升這種能力，有許多建議可供參考。注意自己的信息篩選，以及可能阻礙別人表達(dá)不同觀點(diǎn)的防衛(wèi)性和侵略性。如果你聽得無(wú)聊，失去了耐心，那就提幾個(gè)問題，確認(rèn)結(jié)論。

如果你手頭的書面簡(jiǎn)報(bào)太多，看不過來(lái)，那就重點(diǎn)看討論問題的部分，不要看其中對(duì)展示內(nèi)容的總結(jié)，因?yàn)闀?huì)議上你就會(huì)看到正式展示（董事會(huì)總是有一大堆提前復(fù)印的展示材料）。尋找口頭報(bào)告和書面材料有差異的地方。仔細(xì)思考基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的來(lái)源，以及數(shù)據(jù)提供方可能在尋求哪些利益。如果可能的話，要盡量聽取爭(zhēng)論雙方的意見并拿到相關(guān)數(shù)據(jù)——特別是要了解你平時(shí)不太贊同的那一方的觀點(diǎn)。最后，確保自己使用的數(shù)據(jù)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)和替代指標(biāo)足夠可靠，尋找檢驗(yàn)指標(biāo)中的差異并嘗試?yán)斫狻?/p>

信賴：追求多樣性，不要追求認(rèn)同

領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)該是一個(gè)人的事。領(lǐng)導(dǎo)者要做決策的時(shí)候，不必單打獨(dú)斗，還可以仰仗其他人的技能和經(jīng)驗(yàn)。向誰(shuí)尋求建議、要在何種程度上聽取建議，對(duì)于決策質(zhì)量有著極其重要的影響。?

如何提升：培養(yǎng)可靠信息源，也就是會(huì)說(shuō)你應(yīng)該聽的話、而不是只說(shuō)你想聽的話的人。尋找這樣可靠“顧問”時(shí)，不要用成果衡量其判斷力。將判斷力作為評(píng)估和晉升的明確指標(biāo)。英國(guó)最高司法任命機(jī)構(gòu)主席烏沙·普拉沙（Usha Prashar）指出，必須探討候選人做事的方式，而非已有的成就。麥肯錫的鮑達(dá)民（Dominic Barton）告訴我，他重視的是沒有說(shuō)出來(lái)的因素：對(duì)方是否沒有提到自己職業(yè)生涯中遇到的“真正的”困難、挫折或失敗？一位CEO說(shuō)，他會(huì)問對(duì)方在信息不足或者獲得的建議相互沖突時(shí)怎么辦。不要因?yàn)槟澄缓蜻x人的評(píng)測(cè)結(jié)果“與眾不同”而對(duì)他產(chǎn)生反感。與你意見不一致的人可以向你提出你需要的挑戰(zhàn)。

經(jīng)驗(yàn)：參考過往經(jīng)驗(yàn)，但要有豐富的經(jīng)驗(yàn)

除了數(shù)據(jù)和相關(guān)的實(shí)證，領(lǐng)導(dǎo)者還要運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)來(lái)做出決策。經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌驇椭覀冋业娇赡艿慕鉀Q方案，提前為即將到來(lái)的挑戰(zhàn)做準(zhǔn)備。如果領(lǐng)導(dǎo)者以前遇到過類似的情況，就會(huì)知道應(yīng)當(dāng)在哪些地方投入精力和資源。

如何提升：首先，評(píng)估自己依靠經(jīng)驗(yàn)做決定的成效。回顧自己的重要判斷，確認(rèn)其中好的部分和不好的部分，確認(rèn)自己是否從中獲得了有用的經(jīng)驗(yàn)，類比得出的結(jié)論是否恰當(dāng)。將正確和錯(cuò)誤的部分都記錄下來(lái)。這一步很難，而且你會(huì)很想改寫歷史，所以找教練或同事來(lái)分享你的結(jié)論會(huì)很有幫助，因?yàn)閯e人可以提供不同的視角。你還可以嘗試找一位聰明的朋友，讓他保持客觀中立給出評(píng)論。

其次，年輕領(lǐng)導(dǎo)者要特別注意，努力在廣泛的領(lǐng)域積累經(jīng)驗(yàn)。爭(zhēng)取國(guó)外或財(cái)務(wù)、銷售和制造等關(guān)鍵職能部門的職位。加入收購(gòu)團(tuán)隊(duì)完成一個(gè)重要項(xiàng)目。CEO則可以讓有潛力的管理者歷任多種職位，這是對(duì)高潛力人才的重要支持，所以CEO要協(xié)助管理者進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃。這樣做不只是幫助年輕管理者，還對(duì)公司乃至你自己有利，因?yàn)檫@樣也可以拓寬你的視野。

超脫：辨別偏誤，質(zhì)疑偏誤

利用自己和他人具備的各種知識(shí)處理信息的過程中，一定要意識(shí)到自己的偏見。熱情追求目標(biāo)和價(jià)值，是一項(xiàng)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)才能，可以鼓勵(lì)追隨者更加努力，但也會(huì)影響領(lǐng)導(dǎo)者處理信息、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和選擇征求意見的對(duì)象。

因此，在智力和情感兩個(gè)層面保持超脫的能力，是優(yōu)秀判斷力必不可少的因素。這種能力很難掌握。近年來(lái)行為經(jīng)濟(jì)學(xué)、心理學(xué)和決策科學(xué)方面的研究表明，定錨效應(yīng)、確認(rèn)偏誤、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避或過度風(fēng)險(xiǎn)偏好等認(rèn)知偏誤，對(duì)人的決策選擇產(chǎn)生著普遍的影響。

如何提升：理解、明確和接受不同觀點(diǎn)。鼓勵(lì)員工參與角色扮演和情景模擬，以其他人的立場(chǎng)看待事物，進(jìn)而創(chuàng)設(shè)能夠暢所欲言、提出異議的環(huán)境。舉例來(lái)說(shuō)，讓員工扮演競(jìng)爭(zhēng)者，員工就可以自由嘗試不愿向上司提出的創(chuàng)意。

領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目，可以讓員工接觸來(lái)自不同地區(qū)、不同文化背景的其他人，聽取不同視角的觀點(diǎn)，從而質(zhì)疑自己原有的預(yù)設(shè)。最后，具備優(yōu)秀判斷力的人會(huì)確定有相應(yīng)流程可以讓自己時(shí)刻留意認(rèn)知偏誤。

選項(xiàng)：質(zhì)疑原有的解決方案

領(lǐng)導(dǎo)者做決策時(shí)，大家往往希望其能夠在眾人各自主張的兩個(gè)或以上選項(xiàng)中選擇一個(gè)。不過，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)只滿足于已有選項(xiàng)。

事后再看，許多糟糕的判斷都必然失于草率，因?yàn)楦緵]有想到真正重要的選項(xiàng)（以及發(fā)生意外后果的風(fēng)險(xiǎn)）。這種狀況的原因有很多，比如原本可以提供新選項(xiàng)的人們不愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。因此，全面探尋各種可能的解決方案，是領(lǐng)導(dǎo)者練習(xí)判斷力的重要步驟。CEO不必自己想出所有的選項(xiàng)，但要設(shè)法消除令管理團(tuán)隊(duì)有所保留的擔(dān)憂和認(rèn)知偏誤，保證團(tuán)隊(duì)能夠積極提出所有的可能性。倘若所有可能的選項(xiàng)都能放到桌面上來(lái)討論，做出正確判斷的可能性就會(huì)提升很多。

如何提升：催促員工對(duì)不夠詳細(xì)的信息加以補(bǔ)充說(shuō)明，如果覺得重要信息有所丟失，就要立刻指出。質(zhì)疑他們對(duì)支持自己主張的指標(biāo)的衡量方式。如果時(shí)機(jī)非常重要，要確定其正當(dāng)性。將新穎解決方案涉及的風(fēng)險(xiǎn)（如壓力和過度自信）納入考慮，尋找機(jī)會(huì)通過試點(diǎn)項(xiàng)目降低這些風(fēng)險(xiǎn)。積極利用建模、三角校正和人工智能方法。參考所羅門王（我問大家“你覺得誰(shuí)具有優(yōu)秀的判斷力”，很多人會(huì)想到所羅門王）的方法，在做最終決策時(shí)弄清楚相關(guān)各方的利益關(guān)系。過度鼓吹某個(gè)特定結(jié)果，是一個(gè)值得注意的跡象。如果某一個(gè)人提出的解決方案成功或失敗，會(huì)對(duì)其本人（以及你）產(chǎn)生怎樣的影響？向你信賴的人尋求建議。如果沒有可以信賴的咨詢對(duì)象，或者時(shí)間來(lái)不及了，那就想象一下你信賴的人會(huì)怎么做。明確相關(guān)法規(guī)和道德倫理議題，這些可以幫助你篩選可行的選項(xiàng)。最后一點(diǎn)，不要回避激進(jìn)的選項(xiàng)。討論這樣的選項(xiàng)，可以啟發(fā)你和其他人想到其他值得考慮且不那么激進(jìn)的方案，而且可以鼓勵(lì)更多的人開口。

實(shí)施：考慮方案的可行性

即使你在理論上做出的選擇全都是正確的，倘若無(wú)法解決如何實(shí)施、由誰(shuí)實(shí)施的問題，也還是會(huì)失敗。1880年，法國(guó)外交官、創(chuàng)業(yè)者費(fèi)迪南·雷賽布（Ferdinand de Lesseps）說(shuō)服投資者出資開鑿連接大西洋和太平洋的巴拿馬運(yùn)河。雷賽布當(dāng)時(shí)剛剛主持了蘇伊士運(yùn)河的開鑿工作，投資者和從政者錯(cuò)誤地以為在沙漠開鑿運(yùn)河和在叢林地區(qū)開鑿運(yùn)河都差不多，因此并未仔細(xì)審查他的計(jì)劃。后來(lái)事實(shí)證明，他選擇的方法完全不合適，最終巴拿馬運(yùn)河由美國(guó)政府采取截然不同的方式修建完成。

擁有杰出判斷力的領(lǐng)導(dǎo)者，在確定行動(dòng)流程時(shí)預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)，并找到能夠應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的相關(guān)人士，而且不一定是提出方案的人——提出方案的人可能囿于某一種具體方案，反而無(wú)法順利實(shí)行，比如雷賽布。從更普遍的角度來(lái)講，擁有才華、創(chuàng)意和想象力的人，不一定有實(shí)際執(zhí)行的能力——所以小型科技公司往往難以將創(chuàng)意變現(xiàn)，經(jīng)常被創(chuàng)新能力較低但組織更完善的行業(yè)巨頭收購(gòu)。

如何提升：評(píng)估提案時(shí)，要確保提案者具備完全匹配的經(jīng)驗(yàn)。若提案者以自己之前的工作作為證明，就要求他們解釋之前的工作與現(xiàn)在的狀況有何聯(lián)系。讓提案者進(jìn)行事前預(yù)防式討論，尋找可能導(dǎo)致方案失敗的因素，質(zhì)疑他們的預(yù)設(shè)。

領(lǐng)導(dǎo)者要具備很多能力，但這一切的基礎(chǔ)都是優(yōu)秀的判斷力。有野心而沒有判斷力的人會(huì)把錢花光，有感召力卻沒有判斷力的人會(huì)帶著追隨者走向錯(cuò)誤的方向，有熱情但沒有判斷力的人會(huì)沖向錯(cuò)誤的道路，有動(dòng)力而沒有判斷力的人會(huì)很早就出發(fā)，然而做的事情不對(duì)。運(yùn)氣和超出自己掌握的因素，也許會(huì)決定你最終是否成功，但好的判斷力會(huì)讓你拿到一大把好牌。

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安德魯·萊克曼爵士（Sir AndrewLikierman）| 文

安德魯·萊克曼爵士是倫敦商學(xué)院教授，并在倫敦TimesNewspaper、Beazley Group兩家公司董事會(huì)任職，曾任倫敦商學(xué)院院長(zhǎng)、英格蘭銀行董事。

蔣薈蓉 | 譯? ? ? 劉筱薇 | 校? ? ? 時(shí)青靖| 編輯