制定戰(zhàn)略時，公司往往難以應對動蕩。運用傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃模型，管理者試圖預測市場演化方向和競爭對手的應對方式，制定出為期數(shù)年的計劃，希望在預測中的未來獲得勝利。隨后組織就要實行計劃。對業(yè)績進行常規(guī)監(jiān)控，表面上是為了讓所有人都沿著正確的軌道行進。

如果市場較為穩(wěn)定，影響未來增長及利潤的主要因素容易預測，上述方法的確會有不錯的效果。但現(xiàn)在世界變化如此之快，沒有哪家企業(yè)能夠為將來的所有可能性做好規(guī)劃。我們認為，企業(yè)領導者需要重新考慮動蕩時期何謂好的戰(zhàn)略，將戰(zhàn)略制定視為一個連續(xù)的過程，制定出活的、動態(tài)的計劃。本文闡述了在不確定的環(huán)境下如何才能實現(xiàn)理想的成果，并提出已經(jīng)在多家領先企業(yè)發(fā)揮過作用的實用戰(zhàn)略發(fā)展模型。

連續(xù)過程

戴爾科技（Dell Technologies）就是實現(xiàn)了這一轉變的公司之一。2014年，邁克爾·戴爾（Michael Dell）將公司私有化之后不久，公司領導者推出了連續(xù)性的制定戰(zhàn)略、配置資源的新方法。其核心是“戴爾議程”（Dellagenda），逐一列出為改善公司長期績效和內(nèi)在價值亟待解決的戰(zhàn)略問題和機會。戴爾高管團隊并未制定一套“戰(zhàn)略規(guī)劃”應對議程中的問題，而是為公司各項業(yè)務設計了為期數(shù)年的展望（multiyearoutlook，簡稱MYO）。MYO根據(jù)領導層已經(jīng)做出的決策，預測各項業(yè)務的績效軌跡，不包括領導者將來可能做出的決策。

MYO對比另一套分開制定的多年績效目標，這套目標與領導層對公司的戰(zhàn)略及財務期望掛鉤。MYO和這樣的期望之間始終會有差距。這是有效的，也是這種方法的基石：戴爾議程使得公司高管關注彌合差距所必要的決策。此外，戴爾議程可以一直使用：一個問題得到有效解決（MYO隨之更新，反映出由此獲得的績效保障），就會有另一個亟待解決的新問題提上議程。于是戴爾有了“活的計劃”，捕捉所有已經(jīng)做出的決策，并且關注以決策推進績效。

把戰(zhàn)略制定當作一個連續(xù)的過程，建立動態(tài)的計劃，讓高管能充分利用現(xiàn)有的應對不確定性的工具，實現(xiàn)更靈活的戰(zhàn)略和更敏捷的戰(zhàn)略制定方法。

下面詳細來看這種新方法的五個步驟，以及每一步如何利用在不確定環(huán)境中制定戰(zhàn)略的工具。

設定極端但合理的情景

采用情景規(guī)劃的公司，嘗試預測政治、經(jīng)濟、技術和社會狀況會如何演化，隨后建立最佳案例、最壞案例和基本案例情景，權衡其可能性，用于評估戰(zhàn)略舉措。

根據(jù)我們的經(jīng)驗，以這種方式看待情景，往往會導致公司當前方向上的漸進式思維調(diào)整，而非過程中的整體變革，但這種時候需要的通常就是變革。突破性洞見，來源于考察極端但合理的情景。這項分析針對大量可能的結果，目的不是了解最有可能發(fā)生的結果，而是尋找新的不同的競爭和取勝方法，考慮到有太多可能的結果，并揭示在大多數(shù)情景下應該值得采取的“無悔”行動。

關注戰(zhàn)略決策中的對沖和選項

不確定的環(huán)境里，靈活性十分重要。舉個例子，你在出行前預測到了交通擁堵的可能性，或許就會選擇繞開高架橋（出入匝道很少），不惜繞遠路，以更靈活的路線節(jié)省時間。同樣，企業(yè)領導者可以將靈活性的價值融入戰(zhàn)略決策，分析多個選項的利弊對沖。

實物期權分析，是一種幫助企業(yè)更好地發(fā)揮這種價值的方法。實物期權代表一項承擔部分商業(yè)決策的權利而非義務，期權持有者可以推遲進一步投資，等待分析附加信息。基于金融期權定價的技術，讓分析師只要有正確的數(shù)據(jù)，就能將推遲或放棄某項投資的價值量化。21世紀初，實物期權分析被廣泛視為一種先進的工具，用于評估自然資源投資、制定新的產(chǎn)品開發(fā)計劃、分析研發(fā)開支、進行收購以及評估技術投資?？上У氖牵@種方法從未在戰(zhàn)略規(guī)劃方面得到應用。戰(zhàn)略決策者無法足夠具體地指定這個模型的參數(shù)，因此難以令其結果發(fā)揮作用。

我們認為，公司過早地冷落了實物期權分析，過于關注確定具體實物期權絕對價值的機制，而不是借助這種工具的基本原則理解各種相互沖突的戰(zhàn)略選項的相對價值。例如，倘若兩個選項都可以解決公司的競爭力問題，但其中一個可以更靈活地轉變路線、推遲投資或根據(jù)后來得到的更詳實的信息重新分配資源，那么在大部分情況下，這個選項的相對價值就更高，應當選擇。我們鼓勵領導者在評估戰(zhàn)略選項時考慮靈活性的價值，雖然靈活性的價值很難評估（也許根本無法評估）。

戰(zhàn)略靈活性有多種來源。一些情況下，新技術可以帶來靈活性。例如，很多鐵路公司給老化的火車換上新的引擎。燃料價格波動幅度增加，為將來的火車引擎選擇燃料成了一個至關重要的問題。自2016年起，汽油和天然氣價格的差距明顯拉開，創(chuàng)造了改用天然氣為未來引擎供能的機會?？墒?，沒有人能確定價格差距是會持續(xù)還是會變化、是會增大還是縮小。與此同時，引擎技術不斷變化，靈活動力成為代替單一燃料引擎的可行選項。單一燃料引擎成本較低，但靈活性顯然也低得多。根據(jù)鐵路的路線結構、顧客群體和戰(zhàn)略，新引擎帶來的靈活性可以抵消多出來的采購成本。

實際情況往往更不明確，領導團隊必須在多個收益迥然不同、取決于未來如何發(fā)展的選項中做決定。高管將靈活性的價值納入考量，通常能找到可以在保留未來有價值選項的同時對沖賭注的戰(zhàn)略。

鎖定投資之前先試驗

亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）將試驗視為創(chuàng)新的關鍵。亞馬遜的很多實驗推動了利潤豐厚的新業(yè)務，如Marketplace、亞馬遜網(wǎng)絡服務（AWS）和亞馬遜高級會員（Prime）。不過，其他表現(xiàn)欠佳的試驗項目都被迅速終止：進軍多人游戲領域的項目Crucible，與摩根大通、伯克希爾哈撒韋合作的醫(yī)療健康業(yè)務Haven，還有類似Instagram的購物平臺Spark。即便是這些失敗的項目，也帶來了重要的經(jīng)驗，幫助貝索斯及其團隊在將來進行更成功的投資。這種嘗試和學習的文化讓亞馬遜成為世界上最具創(chuàng)新性、最有價值的公司之一。

領導者應當就試驗范圍制定具體的指導方針，因為輕率地進行多個小規(guī)模試驗很快就會降級成多個小額賭注——如前所述，這是一種失敗的戰(zhàn)略。例如在亞馬遜，試驗僅限于測試“夢幻般的”創(chuàng)意——客戶喜歡，可能發(fā)展成很大的業(yè)務，可能帶來十分強勁的回報，而且很可能長期維持下去。

Marketplace、AWS和Prime全都符合這些標準。比如會員服務：亞馬遜團隊沒有人能拿出數(shù)據(jù)證明讓顧客付一年訂閱費用獲取免費送貨服務可以回本。試驗先是在某幾個選定的市場進行，之后擴大到全球，證明這一創(chuàng)意可行。Prime推出15年后的2020年，Prime已經(jīng)發(fā)展成為價值250億美元的業(yè)務?？偠灾∫?guī)模試驗完全沒問題（其實應該鼓勵），但每個試驗應當與很有前景的項目相關，確保試驗值得進行。倘若運用得當，試驗可以為大賭注驗證可行性。

找到觸發(fā)點、信號指標和衡量標準

選項的價值在很大程度上取決于行動時機。在贏家能夠獲得未來大部分利潤的領域，領先于競爭對手會有巨大的優(yōu)勢。比如優(yōu)步（Uber）和Lyft，優(yōu)步開始提供拼車服務的時機只比Lyft早了18個月，這點先機讓優(yōu)步得以建立可觀的優(yōu)勢，獲得了拼車市場70%的份額，Lyft自此一直被限制在30%的市場。即使是先行者優(yōu)勢少得多的市場，把握行動時機也很重要。所以，領先企業(yè)會找到相應的觸發(fā)點、信號指標和衡量標準，趕在競爭對手之前察覺變化，充分發(fā)揮戰(zhàn)略靈活性。

信號和觸發(fā)點不會是固定的。這些指標反映的是管理層在特定時間點對于影響公司戰(zhàn)略的“已知的未知”的理解程度。隨著更多“未知的未知”變成已知，路標和觸發(fā)點必須進行修改和調(diào)整。比如奈飛可能不會提前把迪士尼收購BAMTech當作信號，但必須采取應對措施，否則就有失去主導地位的風險。同樣，2022年1月之前，就我們所知幾乎沒有公司發(fā)現(xiàn)俄烏沖突的信號。少數(shù)幾個根據(jù)這一事件迅速調(diào)整戰(zhàn)略的公司能比其他競爭對手更好地保證員工安全和業(yè)務穩(wěn)定。

戰(zhàn)略必須回應市場和競爭環(huán)境中出乎預料的變化。如果環(huán)境突然改變，領導者必須用最初制定衡量指標的方式迅速調(diào)整要追蹤的觸發(fā)點和信號。公司關注的觸發(fā)點越貼合當下環(huán)境，就越能成功地應對外部沖擊。

提供規(guī)范的監(jiān)督

大部分公司的績效監(jiān)督比天氣預報好不到哪里去。領導團隊定期（通常是每季度一次）會面，評估各部門績效，對照之前的計劃尋找差異。有時領導者會督促員工提升績效，還有一些時候只會調(diào)整計劃彌合差異。這種績效評估提供不了什么有用的針對未來變化的監(jiān)督，也無法就公司是否應當考慮改變方向給出有用的指導。

要想更加適應變化的環(huán)境，領導者必須換一種新的績效評估思維。核心問題不能是“我們過去表現(xiàn)如何”，必須改成“我們是否應當改變方向”。

回答這個問題，需要更多不同的信息。領導者必須了解實際績效未能達成計劃的根本原因。而且必須準備好應急預案，在市場或競爭環(huán)境出現(xiàn)重大變化時可以迅速執(zhí)行。一些行業(yè)領先的公司設定了臨界值，將指示信號分為綠、黃、紅三種。信號指標超過臨界值，預示著方向改變（紅）或需要進一步調(diào)查（黃）。

雖然已經(jīng)有很多有潛力的工具被開發(fā)出來應對不確定性，但對于大部分高管而言，這類工具很難長期用于改善決策。要在不確定的時期取勝，需要新的戰(zhàn)略發(fā)展模型。公司若能迅速行動、采用本文介紹的更加動態(tài)的方法，就能取得領先，并在今后幾十年里保持領先。死守“先計劃再行動”的老方法，可能會落后到再也趕不上來。

邁克爾·曼金斯（Michael Mankins）馬克·戈特弗雷德松（Mark Gottfredson）| 文? ?

邁克爾·曼金斯是貝恩公司組織及戰(zhàn)略實踐領導者，得克薩斯州奧斯汀辦公室合伙人，《時間、才能、精力：克服組織障礙&釋放團隊生產(chǎn)力》（Time, Talent, Energy: Overcome Organizational Drag & Unleash Your Team’s Productive Power，哈佛商業(yè)評論出版社2017年出版）作者之一。

馬克·戈特弗雷德松是貝恩績效改善及戰(zhàn)略實踐領導者，達拉斯辦公室合伙人，《突破性使命：優(yōu)秀管理者如何獲得出色的成果》（The Breakthrough Imperative: How the Best Managers Get Outstanding Results，哈珀商業(yè)出版社2008年出版）作者之一。

蔣薈蓉 | 譯? ? ?時青靖 | 校? ? ?鈕鍵軍 | 編輯

本文有刪節(jié)，原文見《哈佛商業(yè)評論》中文版2022年10月刊。