EPC模式是指總承包單位接受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設項目的勘察、設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。其合同最典型的形式為設計-采購-施工總承包，俗稱交鑰匙工程。EPC模式的合同價格形式一般有總價合同、固定單價合同。在項目實施過程中，往往因為圖紙滯后、邊設計邊施工等諸多因素給投資控制造成極大困難。本文根據(jù)筆者的EPC項目經(jīng)驗，針對影響投資控制的因素進行分析并提出相應的意見及措施。

1 EPC模式下造價控制的必要性

1.1 投資控制的依據(jù)缺乏

EPC項目由于設計滯后，在項目實施前期往往只有立項及可研批復作為控制投資的依據(jù)。該模式下的工程建設項目往往規(guī)模較大、建設周期長、技術難度大，在招標階段大多明確單價采用定額組價或政府財政評審中心評審后下浮比例作為合同單價的形式。由于EPC項目設計出圖嚴重滯后，甚至承包人故意推遲出圖進度，以便將利益最大化。這在客觀上造成了邊設計、邊施工的局面，導致合同單價的確定也比較困難。施工單位的進度款在清單沒有出來之前只能由過控單位按定額組價確定，除了專業(yè)技術人員對定額的理解水平存在差異外，材料價的確定也比較困難，這就可能出現(xiàn)過控人員組價與政府財政評審中心評審的單價不一致而導致進度款超付的風險。由于資金具有時間價值，除了資金利息外，進度款超前支付會帶來連鎖反應，個別項目甚至遇到某些特殊原因發(fā)生停建、緩建風險，而進度款已經(jīng)超前支付。

1.2 業(yè)主對設計單位的管理難度大

EPC項目最典型的合同模式為設計-采購-施工總承包。在此種模式下，設計單位、施工總承包單位為聯(lián)合體投標成員，就中標項目承擔連帶責任。設計費的計費基數(shù)為工程費用，這就導致設計單位、施工總承包單位形成了利益共同體，他們往往追求投資最大化。業(yè)主想要像傳統(tǒng)施工圖招標項目一樣控制設計單位往往變得困難。設計單位為了多收設計費，常常超標準設計，造成設計過于保守，甚至直接聽命于施工總承包單位的要求，最終的投資確由業(yè)主買單。

1.3 總承包單位對造價控制缺少積極性

EPC模式下的建設項目規(guī)模大，參與建設的分包單位也較多?？偝邪鼏挝坏募夹g經(jīng)濟資料往往由分包單位做好后匯總。為了轉移風險，總分包之間的合同也通常是在業(yè)主確認的綜合單價后下浮比例作為分包單位的結算單價，總包單位僅僅收取管理費。在此情況下，業(yè)主和過控單位對材料價格的確認難度進一步加大，特別是在定額組價材料認質(zhì)認價的模式下?？偘鼏挝粌H僅收取管理費，對分包單位的造價管理流于形式，往往直接將分包單位的主張變更總承包單位的主張，造價爭議比起常規(guī)項目有增無減。

1.4 EPC模式下簽訂的合同風險高

此類項目往往建設規(guī)模較大，在簽訂合同時通常是以合同項目包的形式存在，詳細的建設規(guī)模和內(nèi)容往往是不確定的，簽約合同金額較高，在招標后才開始進行方案設計、初步設計、施工圖設計；有的項目還需分批實施，甚至有的單項工程因地方政府政策變化、政府領導調(diào)整、業(yè)主資金問題而改變實施規(guī)模，原本合同金額很大的項目可能突然變成了小項目，給投資人的預期利潤造成巨大影響。如筆者經(jīng)歷過一個EPC項目簽約合同價為19億元，由6條市政道路組成，當投資人實施的產(chǎn)值接近兩億元人民幣的時候后續(xù)項目不再實施了。此類合同在簽約時合同條款中往往還有業(yè)主有權改變實施規(guī)模而投資人不得就此提出索賠的協(xié)議條款。對投資人來說，EPC模式下項目的合同風險很高。

2 EPC總承包模式下，全過程造價控制的難點和重點

按照傳統(tǒng)的承發(fā)包模式，整個工程造價控制的重點是在工程項目的設計施工圖出來以后，建設單位自行編制或者委托造價咨詢機構編制招標控制價，投標單位按照工程量清單模式或者定額模式進行投標報價，然后確定整個項目的合同價款。在項目實施過程中，建設單位和施工單位就設計變更和工程簽證進行控制，最終結算得出工程造價的流程。在這個過程中，施工圖紙是確定的并且設計單位是由建設單位直接委托的，工程量和工程所涉及到的絕大多數(shù)技術經(jīng)濟參數(shù)以及相關人工、材料、機械等單價的確定原則也都是明確的。建設單位和施工單位無論是采用市場價還是采用定額計價均有參考依據(jù)。進度款支付也有準確的價格參考，雙方在造價控制過程中，不論是合同價款的確定、進度款的支付，還是工程竣工結算價款的審核，相比EPC模式而言還是比清晰的。而EPC總承包模式下的造價控制則完全顛覆了以往造價控制的概念和方式。由于多方因素的不確定性，投資控制變得極為困難，EPC總承包模式下造價控制的難點和重點主要有以下幾方面。

2.1 業(yè)主主要是通過EPC合同對總承包單位進行監(jiān)管，對聯(lián)合體其他成員單位控制力度低

EPC總承包項目在大多數(shù)情況下由施工單位作為聯(lián)合體成員牽頭單位，設計單位與施工單位形成利益共同體。在此模式下，EPC聯(lián)合體成員均追求投資最大化，使得業(yè)主想要通過設計優(yōu)化達到控制投資的目的變得極為困難，業(yè)主單位無法控制設計、地勘等單位的行為，反之，施工總承包單位作為聯(lián)合體成員牽頭單位，卻可以輕易將自己的利益訴求通過設計、地勘單位來實現(xiàn)。

2.2 業(yè)主選擇總承包單位的范圍小，投標競爭不充分

采用EPC模式招標的項目建設規(guī)模大、工期較長、技術難度大、投資額較高，業(yè)主對承包商的選擇面也較一般項目小。此類項目在招標時往往對投標人的企業(yè)資質(zhì)、專業(yè)技術人員、技術裝備、財務狀況、類似工程項目業(yè)績、企業(yè)信譽等方面都有較高要求。滿足以上要求的企業(yè)較少，甚至大多是一些央企或地方政府管理的重點企業(yè)。這類潛在投標人的數(shù)量相對較少，EPC總承包項目的投標門檻自然升高了，投標過程中無法像傳統(tǒng)模式下的招投標項目一樣形成充分的市場競爭。

2.3 建設單位和總承包單位在造價控制方面的身份轉換，工程造價控制由建設單位主導變?yōu)榭偝邪鼏挝恢鲗?/p>

在傳統(tǒng)的發(fā)承包模式下，建設單位在整個投資控制過程中起主導作用，項目從立項到竣工結算試運行等各個階段，建設單位既是實施者也是監(jiān)督者。隨著EPC工程總承包模式的執(zhí)行，建設單位對項目的管理讓位于工程總承包單位。建設單位的主要工作為對項目的建設標準和建設規(guī)模、建設功能等提出要求，并在項目的實施過程中對這一目標是否實現(xiàn)進行全過程的跟蹤和監(jiān)管。而總承包單位本身的目標就是使得利益最大化，在不超過投資限額的范圍內(nèi)對控制投資積極性不高,因為在不超過投資限額的前提下最終造價由業(yè)主買單。

2.4 在 EPC總承包模式下通常是邊設計、邊施工，事前無法準確預估工程投資

在傳統(tǒng)模式下，工程合同價款計價的基礎是經(jīng)審查后的施工圖紙和工程量清單以及相配套的定額。在EPC總承包模式下，建設單位和工程總承包單位在簽訂EPC總承包合同時，圖紙還未完成，項目還處在決策階段，具體工程的參數(shù)和工程量等決定工程價款的因素還是一個無法確定的未知數(shù)。在這種情況下，如何確定項目總投資，采用何種方式確定以及將來如何調(diào)整最終的項目結算款，是建設單位和工程總承包企業(yè)造價控制的又一個重點和難點。

2.5 勘察、設計、與施工單位組成聯(lián)合體，其相關利益是捆綁在一起的

在EPC工程總承包模式下，勘察、設計、采購、施工等單位利益是捆綁在一起的，而工程造價控制的重點在設計階段，EPC總承包單位為了利益最大化，通常會要求設計將投資額無限放大，以便獲得高額回報。EPC項目在大多情況下為政府投資項目，業(yè)主本身專業(yè)技術水平有限，對于超標準設計的情況也無法判斷其合理性。

2.6 EPC總承包模式從源頭上缺乏市場競爭或競爭不充分

在EPC總承包模式下，通常是將勘察、設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。只有實力相當雄厚的企業(yè)才具有承擔此類項目的實力，與傳統(tǒng)模式相比，選擇能夠承擔此類項目承包商的范圍大幅度減少。因此，在工程總承包招標階段市場競爭就不充分。

2.7 設計變更難以控制

由于設計與施工單位是利益共同體，施工總承包單位作為聯(lián)合體牽頭單位，在很大程度上，施工單位為了自身利益或施工方便單方面要求設計出具變更。或者將變更反映到圖紙上，通過圖紙升版達到其目的。由于設計單位的設計費要由總承包單位撥付，因此設計單位會最大限度的配合施工總承包單位，而增加的費用卻由業(yè)主買單。

2.8 EPC模式下的業(yè)主大多數(shù)為政府投資公司，其本身的管理水平、專業(yè)技術能力較弱

由于業(yè)主不專業(yè)本身導致了管理不到位的情況。如修建一座污水處理廠，功能描述書需要明確污水處理工藝要求、污水日處理規(guī)模、生產(chǎn)用房、配套用房面積、結構形式、門窗面積比率、內(nèi)外墻裝飾標準等等。且在圖紙設計之前建設單位還需向設計下發(fā)設計任務書，就設計內(nèi)容提出明確的要求。總承包單位必須按業(yè)主的要求進行設計，設計成果需得到業(yè)主確認方可實施。然而在實際工作中很多業(yè)主沒有進行相關的要求，業(yè)主完全沒有對設計單位進行有效的管理。

2.9 經(jīng)評審的工程量清單滯后，在投資控制中長時間缺乏依據(jù)

大多數(shù)EPC施工合同約定以財評評審的價格下浮一定比例后作為合同結算單價，而工程量清單編制和評審進度往往嚴重滯后，導致工程投資控制缺乏可靠的參考依據(jù)。很多項目情況特殊，工程量清單經(jīng)過評審后的價格將作為結算單價，在工程量清單確定后，工程價格的風險就完全由施工單位承擔。由于沒有工程量清單，現(xiàn)場施工情況已經(jīng)成為既成事實，施工單位便會以此主張權益。以筆者經(jīng)歷過的項目為例：某EPC市政項目，由于設計圖紙滯后，客觀上形成了邊設計邊施工的局面，工程量清單不具備編制條件。如果有了工程量清單，無論施工方采購的用于場地回填頁巖在哪里購買，綜合單價都不受影響。而由于沒有工程量清單，施工當?shù)赜譀]有足夠的頁巖供應，施工方就會造成到周邊甚至更遠的地方采購的既成事實，并據(jù)此主張價格。對此，政府投資項目評審中心作為政府項目評審機構，事后完全可以不認可工地的既成事實，原因在于項目業(yè)主單位沒有及時報送工程概算和招標控制價進行評審。同時，最終評審的難度也會加大。

3 在EPC總承包模式下，全過程造價控制的管控措施

3.1 在項目實施前制定投資控制實施方案、完善相關制度流程

建設單位要制定投資控制的具體實施方案，包括進度款審核與支付、設計變更、現(xiàn)場簽證、材料認質(zhì)認價等各方面的管理流程并征求過控咨詢單位的意見，可以要求過控咨詢單位為項目量身制定全過程咨詢實施方案，并對項目參建各方進行交底培訓，在施工過程中與投資相關的事項均需按流程辦事。

3.2 強調(diào)以設計階段為重點的全過程造價控制

研究數(shù)據(jù)表明，設計階段工程造價的影響程度約占70%，施工階段的影響卻很小。因此，在設計前期就應引進工程咨詢企業(yè)。業(yè)主單位要充分依靠自己的設計部門、工程咨詢單位對設計文件不合理的地方提出意見并在合同中提出限額設計的具體要求。

3.3 嚴格控制圖紙版本和設計變更

由于設計單位與施工單位作為利益共同體，業(yè)主對設計變更控制的難度加大，筆者提出一套系統(tǒng)的流程：建議設計變更通知單一律由業(yè)主或監(jiān)理單位下達變更指令，不同變更分類編號嚴格控制；杜絕承包商亂出變更單，甚至有些變更單自始至終并未實施；同時加強圖紙版本管控，以某一具體版本的圖紙作為基礎施工圖版本，后期的設計變更都以臨時變更單的方式出具，以基礎版本施工圖加上臨時變更作為施工圖；嚴禁施工單位隨意進行圖紙版本升級，避免前后版本內(nèi)容差距較大又找不到變更原因，因為這樣不利于分清各自的責任。

3.4 盡早啟動設計概算和工程量清單評審程序

將工程量清單經(jīng)過評審后的價格作為結算單價，在工程量清單確定后，工程價格的風險就完全由施工單位承擔。由于沒有工程量清單，現(xiàn)場施工情況已經(jīng)成為既成事實，施工單位便會以此主張權益，后期扯皮現(xiàn)象頻繁。

3.5 推行模擬清單，采用費率下浮模式招標

由于傳統(tǒng)的定額按實結算模式造成了較多爭議，近年來的EPC項目出現(xiàn)了模擬清單招標的模式。業(yè)主單位委托造價咨詢單位，在項目實施之前根據(jù)項目類型將未來可能會發(fā)生的清單項目全部編制出來，投標人根據(jù)模擬清單投報價下浮比例，對于模擬清單漏項的情況在合同中約定組價原則。這種方式在EPC模式下可以解決大部分價格上的爭議，是一種比較值得推薦的辦法。

3.6 加強業(yè)主自身的管理能力

大部分EPC項目出現(xiàn)投資失控的主要原因是管理混亂造成的，其中業(yè)主的管理尤為重要。

4 結語

總之，EPC總承包項目的投資控制要從項目的決策、設計、施工等全過程入手，重點要加強業(yè)主自身的管理能力，充分依靠監(jiān)理、過控等單位當好自己的參謀，制定切實可行的全過程管理實施方案，規(guī)范EPC各方的行為，以保證項目的順利實施。同時,EPC作為新生事物，沒有固定的操作規(guī)范，參建各方要根據(jù)不同項目不斷探索、不斷總結經(jīng)驗，為今后的新項目積累經(jīng)驗。

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