質(zhì)量總監(jiān)辭職了，只因為。。。
導(dǎo) 讀
有的公司，管質(zhì)量的日子不好過。
質(zhì)量經(jīng)理是流動性最高的一個職位，或者是自己不爽走的，或者是被人不爽逼走的，或者是出問題了當(dāng)替罪羊踢走的，命運多舛。
至于為什么，要從資源上來說。
先看看一家公司的其他職能都擁有什么資源：
1、銷售掌握著客戶資源。
2、項目管理掌握著產(chǎn)品的信息資源。
3、營運部掌握著設(shè)備、員工和場地等實體資源。
4、人事部雖說沒什么具體資源，但直接參與決策招錄、生殺、懲戒和調(diào)薪等事務(wù)。
5、就連一個保安經(jīng)理，只要他堅持“ZeroBeep”，也能憑著從員工的口袋里發(fā)現(xiàn)一顆螺絲釘而主張把人炒了。
6、財務(wù)的定位或高至業(yè)務(wù)總監(jiān)，或低至出納會計，基本不參與日常運作，但因為他們知道許多機要信息，大家還都是給面子的。
其它的各類職能因公司不同而存在的就不一一贅述。
再來看質(zhì)量經(jīng)理有什么資源吧：
如果他空降來的時候，前任給他留下來的人要么能力不足、要么思想傳統(tǒng)，他一狠心還是能夠規(guī)劃掌握；
但如果公司的上層沒有賦予他相對合理的一些權(quán)責(zé)利，那么他就基本一無所有。
非說有的話，質(zhì)量經(jīng)理能行使權(quán)利的幾件事也就是：
1、來料、產(chǎn)品檢驗發(fā)現(xiàn)問題拒收
2、內(nèi)部審核發(fā)現(xiàn)問題開CAR
3、質(zhì)量目標(biāo)不達標(biāo)時分析原因指出問題部門
4、視乎情節(jié)場合Question別人、Challenge別人…
其它能做的是一些綜合協(xié)調(diào)、跟進和應(yīng)對認(rèn)證機構(gòu)、客戶審核的事務(wù)，細(xì)節(jié)不探討。
回頭看他如何行使他的權(quán)力：
1、來料、產(chǎn)品檢驗發(fā)現(xiàn)問題拒收
a) 來料：要求供應(yīng)商改善就像要求你不識字的親人寫字那么難，特別當(dāng)那些強調(diào)質(zhì)量問題他們不負(fù)責(zé)的Sourcing 和Buyer不協(xié)作的話。
b) 產(chǎn)品：全世界都希望產(chǎn)線盡快出貨，能重檢就不錯了，想要糾正預(yù)防措施就最多拿到Paper work，那已經(jīng)是出貨后一個星期。
c) 只要不是客戶發(fā)現(xiàn)的問題，沒人重視，等到客戶發(fā)現(xiàn)問題，那么就已經(jīng)是質(zhì)量部要負(fù)直接責(zé)任了：為什么你沒有檢出來呢？給客戶寫CAR，應(yīng)付客戶半夜的會議（人家在北美）就足夠累死你。
d) 這點權(quán)力還不如的保安經(jīng)理
2、內(nèi)部審核發(fā)現(xiàn)問題開CAR
常常為了應(yīng)付ISO或客戶審核，就算相關(guān)部門沒有給出有效的改善報告，也會幫著修補完成，最終人家根本沒有改善的壓力。
曾經(jīng)質(zhì)量部內(nèi)審發(fā)現(xiàn)問題反映給相關(guān)產(chǎn)品線經(jīng)理要求改善，那個產(chǎn)品線經(jīng)理的反應(yīng)是：這么多問題？我們公司的質(zhì)量管控太差了！
3、質(zhì)量目標(biāo)不達標(biāo)時分析原因指出問題部門
a) 質(zhì)量目標(biāo)都成了質(zhì)量經(jīng)理的目標(biāo)，什么來料檢驗接受率（LAR），什么生產(chǎn)良率（TY），什么報廢率，什么客戶滿意度等等。
b) 而且還無法分解給相關(guān)部門，因為人家已經(jīng)有目標(biāo)了：生產(chǎn)效率、人力成本等等。
盡管如此，質(zhì)量經(jīng)理還是會奔忙于各種協(xié)調(diào)工作，組織大家解決問題，繼續(xù)每每遇到不幸：
出了問題就找質(zhì)量經(jīng)理來訓(xùn)的，那肯定是遇到總經(jīng)理；
指責(zé)質(zhì)量經(jīng)理“打狗也不看主人”、“落井下石”的營運經(jīng)理，那就主要是政治目的啦；
叫質(zhì)量經(jīng)理承擔(dān)質(zhì)量問題的后果，同時又讓質(zhì)量經(jīng)理看好自己的花園、別管閑事的，基本是不懂質(zhì)量的；
那些號稱自己是“老質(zhì)量”、“做個十幾年質(zhì)量的”都是已經(jīng)轉(zhuǎn)型做了別的行當(dāng)出來說風(fēng)涼話的。
當(dāng)然如果有的質(zhì)量經(jīng)理懂得審時度勢，該賴人的賴人，該躲閃的躲閃，該大喊大叫就不失時機Question和Challenge，還是可能生存的；
但凡他有點理想、有點對質(zhì)量的堅持，無論是激進的還是傳統(tǒng)的，只能活得很累。
生意好的時候：
1. 項目說是客戶宣布量產(chǎn)，趕緊。2. 質(zhì)量說質(zhì)量計劃不實施到位會出問題。3. 營運那邊錯誤連連還掩蓋隱瞞，客戶投訴到銷售。4. 銷售把問題捅到上頭的上頭的上頭。5. 上頭的上頭的上頭讓下面的下面的下面的總經(jīng)理給8D。6. 項目說：我給你們帶來了生意，你們怎么不好好做？7. 營運說：質(zhì)量沒有做好FMEA，我們的員工才會犯錯。8. 管理會上，總經(jīng)理訓(xùn)質(zhì)量經(jīng)理，最后一點斯文掃地，連“質(zhì)檢”的那點工作都更加乏力。
生意不好的時候：
1. 裁掉小項目全體成員，營運跟大項目要項目。2. 項目說：生意找銷售。3. 銷售已經(jīng)好久沒來過公司了。4. 銷售說是質(zhì)量做得不好人家才不給單的。5. 上頭的上頭的上頭讓下面的下面的下面的總經(jīng)理給8D改善質(zhì)量爭取訂單。6. 總經(jīng)理說改善不了質(zhì)量就開了質(zhì)量經(jīng)理。
原來不只是質(zhì)量問題，原來連公司的訂單問題都是質(zhì)量經(jīng)理造成的。
有位上頭的上頭英明地說：公司要想把質(zhì)量做好，必須要有一名好的總經(jīng)理和一名好的質(zhì)量經(jīng)理，雖說這空洞的話暫時還沒改善局面，甚至掩蓋了深層的問題，但不妨就此探討一下：
首先講總經(jīng)理，必須是總經(jīng)理，而不是代理總經(jīng)理的營運經(jīng)理，也不是那種質(zhì)量經(jīng)理直接報告的營運經(jīng)理；
假如總經(jīng)理有三種：
1. 英明有質(zhì)量意識的；
2. Nice沒有質(zhì)量意識的；
3. 強勢的并不懂質(zhì)量的；
再假如質(zhì)量經(jīng)理也分三種：
1. 強勢懂質(zhì)量工具的；
2. 強勢不懂質(zhì)量工具的；
3. 斯文懂質(zhì)量工具的；
再把上述種類的總經(jīng)理和質(zhì)量經(jīng)理兩兩搭配一下來看質(zhì)量管理的9種狀況：
1. 英明有質(zhì)量意識的總經(jīng)理，強勢懂質(zhì)量工具的質(zhì)量經(jīng)理
a) 全員的質(zhì)量意識得到提升；
b) 關(guān)于質(zhì)量的目標(biāo)責(zé)任明確；
c) 質(zhì)量的工具從試產(chǎn)到量產(chǎn)，從來料到出貨都恰當(dāng)運用，有條不紊；
d) 救火的時候，質(zhì)量經(jīng)理沖在前面，大家都很忙，但是后續(xù)的預(yù)防也部署到位；
2. 英明有質(zhì)量意識的總經(jīng)理，強勢不懂質(zhì)量工具的質(zhì)量經(jīng)理
a) 全員的質(zhì)量意識得到提升；
b) 關(guān)于質(zhì)量的目標(biāo)責(zé)任明確；
c) 救火的時候，質(zhì)量經(jīng)理也沖在前面，大家都很忙；
3. 英明有質(zhì)量意識的總經(jīng)理，斯文懂質(zhì)量工具的質(zhì)量經(jīng)理
a) 全員的質(zhì)量意識得到提升；
b) 關(guān)于質(zhì)量的目標(biāo)責(zé)任明確；
c) 質(zhì)量的工具從試產(chǎn)到量產(chǎn)，從來料到出貨都恰當(dāng)運用，有條不紊；
d) 救火的時候，有人沖在前面，質(zhì)量經(jīng)理部署后續(xù)的預(yù)防；
4. Nice沒有質(zhì)量意識的總經(jīng)理，強勢懂質(zhì)量工具的質(zhì)量經(jīng)理
a) 尊重質(zhì)量經(jīng)理的規(guī)劃；
b) 關(guān)于質(zhì)量的目標(biāo)責(zé)任明確；
c) 質(zhì)量的工具從試產(chǎn)到量產(chǎn)，從來料到出貨都運用，有條不紊；
d) 救火的時候，上述可能都被打亂；
e) 出大事時，質(zhì)量經(jīng)理沖在前面；
5. Nice沒有質(zhì)量意識的總經(jīng)理，強勢不懂質(zhì)量工具的質(zhì)量經(jīng)理
a) 尊重質(zhì)量經(jīng)理的規(guī)劃；
b) 關(guān)于質(zhì)量的目標(biāo)責(zé)任明確；
c) 救火的時候，上述可能都被打亂；
d) 出大事時，質(zhì)量經(jīng)理沖在前面；
6. Nice沒有質(zhì)量意識的總經(jīng)理，斯文懂質(zhì)量工具的質(zhì)量經(jīng)理
a) 尊重質(zhì)量經(jīng)理的規(guī)劃；
b) 關(guān)于質(zhì)量的目標(biāo)責(zé)任明確；
c) 質(zhì)量的工具從試產(chǎn)到量產(chǎn)，從來料到出貨都運用；
d) 救火的時候，上述都被打亂；
e) 出大事時，質(zhì)量經(jīng)理被推到前面；
7. 強勢的不懂質(zhì)量的總經(jīng)理，強勢懂質(zhì)量工具的質(zhì)量經(jīng)理
a) 不尊重質(zhì)量經(jīng)理的規(guī)劃，你說什么他反對什么；
b) 質(zhì)量的目標(biāo)責(zé)任就是質(zhì)量經(jīng)理的；
c) 沒人管你怎么運用質(zhì)量的工具，只要上頭和客戶不投訴就行，QA拒收影響了出貨他先來找你；
d) 質(zhì)量經(jīng)理天天在救火；
e) 天天都是大事，質(zhì)量經(jīng)理和各部門斗智斗勇；
f) 質(zhì)量經(jīng)理自己走人；
8. 強勢的不懂質(zhì)量的總經(jīng)理，強勢不懂質(zhì)量工具的質(zhì)量經(jīng)理
a) 不尊重質(zhì)量經(jīng)理的規(guī)劃，說什么他反對什么；
b) 質(zhì)量的目標(biāo)責(zé)任就是質(zhì)量經(jīng)理的；
c) QA拒收影響了出貨他先來找你；
d) 質(zhì)量經(jīng)理天天在救火；
e) 天天都是大事，質(zhì)量經(jīng)理和各部門斗智斗勇；
f) 質(zhì)量經(jīng)理自己走人；
9. 強勢的不懂質(zhì)量的總經(jīng)理，斯文懂質(zhì)量工具的質(zhì)量經(jīng)理
a) 不尊重質(zhì)量經(jīng)理的規(guī)劃，說什么他反對什么，還說你不夠Powerful
b) 質(zhì)量的目標(biāo)責(zé)任就是質(zhì)量經(jīng)理的；
c) 運用質(zhì)量的工具是質(zhì)量經(jīng)理的個人理想；
d) 質(zhì)量經(jīng)理天天在救火；
e) 天天都是大事，各部門和質(zhì)量經(jīng)理斗智斗勇；
f) 某天質(zhì)量經(jīng)理成了替死鬼；
這就是關(guān)于質(zhì)量經(jīng)理命運的單純窮舉，或極端或片面，或參雜著沉淀許久的鄙夷。
當(dāng)然絕不適用于那些混日子、推卸責(zé)任、沒有承擔(dān)、即不出來協(xié)調(diào)也不站出來說話、不懂質(zhì)量工具、缺乏行業(yè)熱忱的偽質(zhì)量管理人員。
觀望一間公司種種，我常常先看質(zhì)量經(jīng)理在其中的定位和狀況，管窺一斑來揣測公司的過去和未來，文化和發(fā)展。
常有獵頭來問我的動向，雖未必深入探討，我都會問一句：之前的那任因為什么而走的呢？
各位質(zhì)量人，你對以上觀點有何看法？歡迎留言一起探討~
A：寫的太好了，沒有高層支持的質(zhì)量經(jīng)理，不過就是一個背鍋俠，還得天天當(dāng)修補匠，和事佬。天天干著吃力不討好的事，最后出了問題都是說質(zhì)量管控不行，能力不行。
B：歸根到底，什么是質(zhì)量，誰是顧客，滿足顧客要求了么？內(nèi)部部門之間也是供應(yīng)和顧客的關(guān)系，達成要求了嗎？
C：全面，通透，到位，公司高層的質(zhì)量意識決定著質(zhì)量經(jīng)理的命運，同時也關(guān)系著公司產(chǎn)品質(zhì)量的成敗。
D：分析透徹，照了下鏡子。
E：已經(jīng)計劃干完今年，明年換個工作。
