編輯 | 于斌

出品 | 潮起網(wǎng)「于見專欄」

2021年央視春晚，周杰倫遠(yuǎn)程連線獻(xiàn)唱《Mojito》，讓周杰倫的無數(shù)粉絲為之感嘆。周董先后六次登上春晚，此時(shí)距離其25歲時(shí)在春節(jié)晚會上首次亮相，獻(xiàn)唱《龍拳》已經(jīng)17年有余。

春晚的舞臺，見證了周董從青澀走向成熟的過程，也讓讓無數(shù)網(wǎng)友直呼“爺青回”。而其2020年代言的海瀾之家，也因?yàn)楠?dú)家冠名2021年央視春晚獨(dú)家服裝合作伙伴及網(wǎng)絡(luò)春晚，而備受熱議。令人感嘆的是，周杰倫的粉絲突然感覺，偶像和自己竟然都到了穿海瀾之家的年紀(jì)。

一直以來，“男人的衣柜”就是海瀾之家的定位，也是消費(fèi)者的心智標(biāo)簽。但是近年，隨著品牌年輕化已經(jīng)成為大趨勢，僅僅定位為男裝，似乎已經(jīng)無法支撐海瀾之家的發(fā)展，而“全家人的衣柜”，也正在成為海瀾之家新的戰(zhàn)略追逐方向。

這一定位，也逐漸從海瀾之家的品牌、產(chǎn)品、營銷、服務(wù)等方面凸顯出來。只是，品類擴(kuò)充、大肆營銷的海瀾之家，真的能成為“全家人的衣柜”嗎？

模式之困：做平臺不做產(chǎn)品，終究會被消費(fèi)者拋棄

很多人都知道海瀾之家，但是鮮有人知道，海瀾之家很少涉足產(chǎn)品研發(fā)，甚至連產(chǎn)品設(shè)計(jì)都置身事外。據(jù)了解，海瀾之家品牌只負(fù)責(zé)開發(fā)提案和最終的選型環(huán)節(jié)，所有產(chǎn)品由供應(yīng)商設(shè)計(jì)、打樣并生產(chǎn)。

而其強(qiáng)大的渠道能力與海量采購量便成了其與供應(yīng)商談判的籌碼。在加盟商這一端，卻有海瀾之家的自主品牌與代運(yùn)營能力作為底層支撐，所以也能順利獲得投資加盟，順利拓展銷售渠道。

很顯然，海瀾之家要走的是輕資產(chǎn)路線，而其品牌的內(nèi)核，就是搭建了一個(gè)創(chuàng)業(yè)平臺，撮合了供應(yīng)端與銷售端達(dá)成交易，并形成了基于加盟投資的巨大現(xiàn)金流。由此，海瀾之家也可以坐收漁利。

難怪坊間有人戲稱：海瀾之家哪里是服裝品牌，分明就是一家金融投資公司。實(shí)際上也是如此，在移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展如火如荼之時(shí)，新銳品牌如雨后春筍。

盡管海瀾之家在男裝領(lǐng)域沉淀已久，完成了資本的原始積累，但是其畢竟處在一個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)、而且依然采取傳統(tǒng)的銷售模式。

數(shù)據(jù)顯示，截止2020三季度，海瀾之家主營業(yè)務(wù)線上銷售收入13.26億元，占比11.59%。時(shí)至今日，其線上業(yè)務(wù)占比也是首次超過10%。

而其它服飾品牌的互聯(lián)網(wǎng)化，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這個(gè)水平。這個(gè)數(shù)據(jù)也凸顯出，其在跟隨時(shí)代步伐上，慢了好幾個(gè)節(jié)拍。

因此，對于海瀾之家，推動營收增長的驅(qū)動因素仍是新增加盟店和聯(lián)營店為主。據(jù)海瀾之家財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2015-2019年，海瀾之家營業(yè)收入自158.3億元增長至219.7億元，新增店面至7254家。其中，“海瀾之家”品牌單店年?duì)I業(yè)收入為174.2萬元，店面數(shù)量占比7成以上，其他品牌單店年?duì)I業(yè)收入額僅為67萬元。

「于見專欄」認(rèn)為，這對于海瀾之家并不是致命的，致命是海瀾之家的服裝從設(shè)計(jì)到加工都來自供應(yīng)商，因此設(shè)計(jì)風(fēng)格缺乏統(tǒng)一的調(diào)性，因此也更缺少品牌應(yīng)有的溫度。這也讓網(wǎng)友對其吐槽不已。一方面質(zhì)疑其設(shè)計(jì)風(fēng)格參差不齊，另一方面投訴其質(zhì)量問題得不到處理。

不得不說，海瀾之家導(dǎo)致這樣的市場反饋，盡管可能有其管理、運(yùn)營層面的問題，但是也有模式的先天不足。只做平臺不做產(chǎn)品，無異于只搭臺子不唱戲，演員演得好壞全憑演員的演技。

因?yàn)楫?dāng)前消費(fèi)者的需求無比挑剔，而海瀾之家卻面臨供應(yīng)商數(shù)量眾多，步調(diào)不一致的現(xiàn)實(shí)問題。由此可以預(yù)見，海瀾之家的模式之困，可能是個(gè)長期的難題，而其結(jié)果，也終究會因?yàn)閱适放普{(diào)性，而被消費(fèi)者拋棄。

品牌之困：年輕化營銷如“隔靴搔癢”，治標(biāo)不治本

據(jù)了解，海瀾之家的模式，也有其獨(dú)有的優(yōu)勢。例如，其憑借海量的加盟店，以及自身品牌的話語權(quán)，在與供應(yīng)商合作的過程中，可以采用“賒購+可退貨”的方式，延長貨款的結(jié)算周期，減少店面庫存的壓力。

這種強(qiáng)勢的合作方式，也讓一般的企業(yè)難以復(fù)制，因此有著極高的壁壘。

同時(shí)和數(shù)百家服裝制造供應(yīng)商合作，憑借自身品牌話語權(quán)，以海量的采購量和供應(yīng)商談“賒購+可退貨”的采購方式，再以“自身品牌+代運(yùn)營”能力吸引加盟商財(cái)務(wù)投資，海瀾之家有一套獨(dú)特的輕資產(chǎn)運(yùn)營模式。

Euromonitor數(shù)據(jù)顯示，自2014年重組上市后，海瀾之家在男裝細(xì)分領(lǐng)域連續(xù)6年行業(yè)市占率第一；從合并利潤表來看，2019年，營收在200億元以上的男裝上市企業(yè)品牌只海瀾之家一家。

盡管如此，海瀾之家卻在男裝這個(gè)垂類領(lǐng)域，卻出現(xiàn)了增長瓶頸。而其進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模，除了穩(wěn)住存量市場，進(jìn)一步拓展增量市場外，延伸品類也成了其發(fā)展壯大的必然之路。

但是，作為男裝的“老品牌”，缺少研發(fā)符合90后、Z世代等年輕用戶需求的產(chǎn)品研發(fā)能力，讓海瀾之家的品牌地位略顯尷尬。

因?yàn)椋F(xiàn)在的新生代消費(fèi)者，多數(shù)有著鮮明的個(gè)性標(biāo)簽。他們能記住的，也同樣也是個(gè)性鮮明的品牌。海瀾之家在這方面是明顯有所欠缺的。

年輕用戶對于對產(chǎn)品品質(zhì)、體驗(yàn)和細(xì)節(jié)要求越發(fā)苛刻，也倒逼品牌與產(chǎn)品進(jìn)行相應(yīng)變革。而海瀾之家的模式，似乎注定讓其尾大不掉，難以根除其在消費(fèi)者心智中殘存的刻板印象：產(chǎn)品風(fēng)格千奇百樣，質(zhì)量參差不齊，品牌調(diào)性全無等。

因此，沒有從產(chǎn)品根本上進(jìn)行“年輕化”的海瀾之家，僅僅靠小鮮肉代言、當(dāng)紅網(wǎng)紅帶貨、甚至贊助春晚等方式強(qiáng)勢營銷，也猶如隔靴搔癢，很難戳中現(xiàn)在年輕用戶的痛點(diǎn)。

而在解決海瀾之家品牌“年輕化”的問題上，也是治標(biāo)不治本，很難泛起很大的波瀾。

「于見專欄」認(rèn)為，品牌的價(jià)值在于用戶思維、市場導(dǎo)向。而建立品牌認(rèn)知的根本，是品牌文化的持續(xù)輸出，代表品牌調(diào)性的產(chǎn)品與消費(fèi)者之間的鏈接。

但是海瀾之家因?yàn)闆]有重度參與產(chǎn)品的研發(fā)、設(shè)計(jì)甚至制造，對市場與用戶的痛點(diǎn)，也很難有深刻的感知。因此，其品牌升級的關(guān)鍵在于，以用戶需求為出發(fā)點(diǎn)，重塑其市場認(rèn)知及品牌價(jià)值。

為轉(zhuǎn)變“中年男人的衣柜”的刻板印象，拉近與新生代消費(fèi)者之間的距離，海瀾之家也可謂煞費(fèi)苦心，但是無奈因?yàn)闆]有戳中最主流的那部分消費(fèi)者的核心痛點(diǎn)，而顯得有些老成持重，即使有拉進(jìn)用戶距離的各種市場活動，也略顯后勁不足。

因此，海瀾之家一系列新潮的營銷玩法，也難敵中年危機(jī)的來臨。而收割年輕消費(fèi)者的流量紅利，也成了海瀾之家一個(gè)可望而不可及的夢想。

未來之困：由盛及衰，難抵新零售浪潮

作為傳統(tǒng)零售企業(yè)的代表，海瀾之家的前身為三毛集團(tuán)，這個(gè)時(shí)期，蘇州、無錫、常州等地為代表的蘇南地區(qū)，以集體經(jīng)濟(jì)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)為核心的經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式，乘著改革開放的東風(fēng)，國家大力扶持實(shí)體經(jīng)濟(jì)的政策紅利，完成了從面料生產(chǎn)到服裝制造的轉(zhuǎn)身，并于2000年末在上交所成功上市。

進(jìn)入21世紀(jì)后，三毛集團(tuán)也更名為海瀾集團(tuán)，并對標(biāo)日本的優(yōu)衣庫，創(chuàng)建“海瀾之家”，也憑借自選式購衣模式，成為國內(nèi)服裝零售的標(biāo)桿企業(yè)。

期間，海瀾之家也給蘇南縣域經(jīng)濟(jì)帶來了積極影響。但是，與此同時(shí)，海瀾之家也陷入了重銷售、輕研發(fā)的模式困境。

此時(shí)的海瀾之家，也面臨著海量服飾類品牌借助互聯(lián)網(wǎng)快速崛起，快時(shí)尚品牌進(jìn)入其戰(zhàn)略腹地的巨大壓力。

與此同時(shí)，線下零售業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)的沖擊下，市場也被電商平臺蠶食殆盡。因此，可以海瀾之家內(nèi)部也陷入運(yùn)營成本不斷攀升，零售庫存及供應(yīng)過剩的多重矛盾。

由此帶來的盈利能力下滑，行業(yè)話語權(quán)被削弱等問題，也是海瀾之家未來發(fā)展的致命傷。

零售市場的疲軟，線上轉(zhuǎn)型的發(fā)力，讓海瀾之家在資本市場的表現(xiàn)也差強(qiáng)人意。

雖然在2020年11月底，海瀾之家傳出周建平因個(gè)人原因請辭董事長職務(wù)，由其兒子周立宸繼任。

接班人生于企業(yè)家的家庭，清華大學(xué)高材生的背景，也短期內(nèi)給海瀾之家的股價(jià)帶來小幅拉升，但是此時(shí)的股價(jià)，相對其2015年的股價(jià)峰值，大幅縮水近7成。

資本市場對于海瀾之家的信心，也是自其高峰期過后，持續(xù)走低。

這也預(yù)示著，在新零售時(shí)代來臨后，海瀾之家模式的估值，已經(jīng)在資本眼中大打折扣。而其深耕的垂類產(chǎn)品的市場容量、增長空間，以及擴(kuò)品類策略的有效性，也是資本決策是否投資下注的關(guān)鍵點(diǎn)。

但是，在這些關(guān)鍵因素上，海瀾之家顯然沒有足夠的說服力，上資本繼續(xù)砸下重金。因此，沒有資本繼續(xù)下注的海瀾之家，已經(jīng)盡顯頹勢，甚至即使是新任董事長通過產(chǎn)品發(fā)力，也難以止頹。

縱觀海瀾之家的發(fā)展歷程，并沒有值得一提的戰(zhàn)略性錯(cuò)誤，海瀾之家也似乎沒有在擴(kuò)張過程中遇到的阻力。其如今面臨的困境，也仿佛是日積月累的熵增效應(yīng)。

結(jié)語

困獸猶斗。海瀾之家并非沒有意識到危機(jī)。只是，在如何化解危機(jī)上，始終不得其法。在其接班人周立宸接任集團(tuán)總裁后，海瀾之家也在品牌創(chuàng)新方面做過若干嘗試，也培養(yǎng)了海瀾優(yōu)選、男生女生、輕奢女裝品牌OVV等，但是即使是品牌創(chuàng)新、品類擴(kuò)充，也沒有讓海瀾之家順利轉(zhuǎn)型。

從目前的市場反饋來看，其全新定位的“全家人的衣柜”，不僅沒有很好的刷新廣大老消費(fèi)者的認(rèn)知，反而因?yàn)榇蠖鄙賯€(gè)性，讓年輕化的消費(fèi)者難以接近。

由此，海瀾之家也進(jìn)入了一個(gè)進(jìn)退兩難的尷尬境地。只是，無論是大而全，還是小而美的路線，海瀾之家都面臨著缺乏自主研發(fā)能力、統(tǒng)一的品牌文化等相同的問題。

無本之木，豈能茂盛。海瀾之家在沒有解決產(chǎn)品研發(fā)、品牌形象與文化統(tǒng)一性的問題之前，就開始大肆的營銷，甚至花樣百出，更像是舍本逐末。

而其從男裝拓展至更多品類，期待成為“全家人的衣柜”的海瀾之家，恐怕也很難真正破局。期待海瀾之家早日找到發(fā)展受限的根本，重新造就一個(gè)輝煌的海瀾之家時(shí)代。