柯林斯曾任默克、星巴克、時(shí)代明鏡出版集團(tuán)、麥肯錫等世界知名公司高級(jí)經(jīng)理和首席執(zhí)行官，是全球著名的管理專家及暢銷書作家，影響中國(guó)管理的十五人之一，曾獲斯坦福大學(xué)商學(xué)院杰出教學(xué)獎(jiǎng)。? ?

亞馬遜公司如何轉(zhuǎn)動(dòng)飛輪

企業(yè)從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)型中，沒有單一起決定作用的創(chuàng)舉，沒有驚人的創(chuàng)新，沒有幸運(yùn)的突變，也沒有奇跡的瞬間。相反，整個(gè)過(guò)程就像是在持續(xù)地推動(dòng)一個(gè)巨大的、沉重的飛輪。一個(gè)真正卓越的公司，不會(huì)把某個(gè)特定業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品、創(chuàng)新或發(fā)明當(dāng)作最重要的事。真正重要的事，是對(duì)你的飛輪結(jié)構(gòu)要有精準(zhǔn)理解。如果你的飛輪沒問(wèn)題，只要持續(xù)地進(jìn)行迭代和延展，它就能引領(lǐng)并驅(qū)動(dòng)企業(yè)十年甚至更久的持續(xù)發(fā)展。貝佐斯及他的團(tuán)隊(duì)就成功了驅(qū)動(dòng)地亞馬遜公司飛輪。

亞馬遜團(tuán)隊(duì)理解了飛輪的概念。他們運(yùn)用這一概念，構(gòu)建了亞馬遜飛輪，讓亞馬遜獲得了卓越表現(xiàn)。一開始，貝佐斯就為亞馬遜注入了“為客戶創(chuàng)造更多價(jià)值”的激情。這是一種巨大的動(dòng)力，但真正讓亞馬遜實(shí)現(xiàn)卓越的關(guān)鍵因素是貝佐斯及其團(tuán)隊(duì)使這個(gè)目標(biāo)循環(huán)往復(fù)地被實(shí)踐的一項(xiàng)機(jī)制。

（亞馬遜公司飛輪）

2000年前后，在互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅期間，亞馬遜沒有放棄自己的飛輪，它在堅(jiān)持踐行飛輪效應(yīng)的過(guò)程中不斷對(duì)飛輪進(jìn)行積極的創(chuàng)新和持續(xù)的加速。因此亞馬遜不僅安全度過(guò)了經(jīng)濟(jì)危機(jī)，而且成為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代最成功也最持久的公司之一。隨著時(shí)間的推移，亞馬遜將其飛輪進(jìn)行迭代和延展，使其經(jīng)營(yíng)范圍超越了簡(jiǎn)單的電子商務(wù)網(wǎng)站，并通過(guò)人工智能和機(jī)器學(xué)習(xí)等新技術(shù)來(lái)改進(jìn)商業(yè)模式。

在整個(gè)過(guò)程中，亞馬遜底層的飛輪架構(gòu)幾乎從未改變。通過(guò)這樣的方式，亞馬遜建立了一個(gè)以客戶價(jià)值為中心的商業(yè)帝國(guó)，其規(guī)模之大讓世界上許多大型企業(yè)都望洋興嘆。

學(xué)校如何建立自己的飛輪？

當(dāng)?shù)虏?古斯塔夫森成為位于萊利堡基地的威爾小學(xué)校長(zhǎng)時(shí)，該學(xué)校只有三分之一的學(xué)生達(dá)到規(guī)定的識(shí)字水平。正是因?yàn)槿绱瞬患训谋憩F(xiàn)，該小學(xué)成了堪薩斯州第一家被評(píng)為“不合格”的公立學(xué)校。作為該校校長(zhǎng)，古斯塔夫森不僅要應(yīng)對(duì)學(xué)生因?yàn)檗D(zhuǎn)學(xué)和調(diào)劑而造成的高流動(dòng)率，還要面對(duì)高達(dá)35% 的教師流動(dòng)率。

學(xué)校的孩子們面臨著戰(zhàn)時(shí)軍人家庭不安定的生活這樣的特殊難題。孩子的父母為了工作離家并不稀奇，而父母因?yàn)槿蝿?wù)需要去戰(zhàn)區(qū)則十分特殊。古斯塔夫森告訴自己：“這些孩子不能被耽誤了，如果學(xué)校無(wú)法讓他們?cè)谝?、二年?jí)達(dá)標(biāo)，如果他們離校之后無(wú)法繼續(xù)讀書，那么我們就會(huì)虧欠他們的余生，所以我們不能失敗。”

教育是一種人際關(guān)系而非一場(chǎng)交易，古斯塔夫森相信這種關(guān)系是建立在合作和相互尊重的基礎(chǔ)上的。當(dāng)父母上戰(zhàn)場(chǎng)時(shí)，當(dāng)許多家庭為國(guó)做出犧牲時(shí)，孩子們最不希望的就是校內(nèi)還有派系之爭(zhēng)。孩子們需要被關(guān)懷，需要感受到工作人員在齊心協(xié)力地幫助并支持他們。

古斯塔夫森后來(lái)回憶她在閱讀《從優(yōu)秀到卓越（社會(huì)機(jī)構(gòu)版）》時(shí)，很快就理解了飛輪效應(yīng)的概念以及在學(xué)校中的運(yùn)用方法：“當(dāng)我讀到轉(zhuǎn)動(dòng)飛輪部分的時(shí)候，猶如醍醐灌頂，我喜歡這個(gè)觀點(diǎn)——如果你能驅(qū)動(dòng)每個(gè)人都去轉(zhuǎn)動(dòng)飛輪，齊心協(xié)力，那飛輪就可以自行轉(zhuǎn)動(dòng)了?！?/p>

古斯塔夫森雖然只是一名校長(zhǎng)，但她并沒有等待區(qū)域教育主管、堪薩斯州教育專員或美國(guó)教育部部長(zhǎng)去確定整個(gè)K-12系統(tǒng)的飛輪，而是全神貫注于她負(fù)責(zé)的學(xué)校，創(chuàng)建威爾小學(xué)的飛輪。

（威爾小學(xué)飛輪）

威爾小學(xué)飛輪的第一步：選擇充滿激情的教師。“我們很難在堪薩斯州郊區(qū)的軍事基地附近找到經(jīng)驗(yàn)豐富的老師，”古斯塔夫森說(shuō)道，“所以，我致力于尋找哪怕不那么有經(jīng)驗(yàn)但富有激情的老師。只要他們擁有正確的價(jià)值觀和執(zhí)著的熱情，他們就能夠被培養(yǎng)成優(yōu)秀的老師。”

老師們的激情推動(dòng)著飛輪的轉(zhuǎn)動(dòng)，但這些激情需要被加以規(guī)范和引導(dǎo)。如果只是把沒有經(jīng)驗(yàn)的老師直接推進(jìn)教室，他們也不會(huì)達(dá)到我們想要的效果。

為了避免這種情況發(fā)生，古斯塔夫森設(shè)計(jì)了飛輪的第二步：建立協(xié)作共進(jìn)的團(tuán)隊(duì)。每位老師都會(huì)加入一個(gè)團(tuán)隊(duì)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)由一位經(jīng)驗(yàn)豐富、能夠代表“威爾文化”的老師帶領(lǐng)。團(tuán)隊(duì)每周至少會(huì)召開一次協(xié)作共進(jìn)會(huì)議，會(huì)議中老師們會(huì)一起分享觀點(diǎn)，相互點(diǎn)評(píng)，討論每個(gè)學(xué)生的進(jìn)步并改善教學(xué)方法，這樣的機(jī)制為教師團(tuán)隊(duì)帶來(lái)了和諧與活力。

只有清楚地知道每位學(xué)生進(jìn)步的原因以及如何幫助他們進(jìn)步，才能幫助他們獲得持續(xù)的提升。于是，威爾小學(xué)進(jìn)入了卓越飛輪的第三步：盡早并定期評(píng)估學(xué)生的進(jìn)步。

在對(duì)威爾小學(xué)長(zhǎng)期評(píng)估出的數(shù)據(jù)進(jìn)行分享和討論后，威爾小學(xué)的老師們更加堅(jiān)定了自己的理念，“因?yàn)槊课缓⒆佣际侵匾?，為了他們我們必須成功，不能讓任何一個(gè)孩子掉隊(duì)”。面對(duì)那些成績(jī)不太優(yōu)秀的學(xué)生，老師們會(huì)為他們?cè)O(shè)置目標(biāo)并建立有針對(duì)性的提升計(jì)劃。為了確保飛輪持續(xù)加速轉(zhuǎn)動(dòng)，優(yōu)化學(xué)生現(xiàn)有的提升計(jì)劃，每個(gè)季度老師們都會(huì)與學(xué)校高層定期會(huì)面并展開討論。

接下來(lái)是飛輪的第四步：讓所有孩子學(xué)有所成。古斯塔夫森和老師們接管這所學(xué)校時(shí)，只有不到35%的學(xué)生具備良好的識(shí)字水平，經(jīng)過(guò)一年的努力后，這一比例達(dá)到了55%，3年后達(dá)到了69%，5年后達(dá)到了96%。最終，在幾年后，這一比例達(dá)到了99%。

前期的努力直接帶領(lǐng)威爾小學(xué)到達(dá)了飛輪的第五步：提高學(xué)校聲譽(yù)。不僅是因?yàn)橥栃W(xué)的學(xué)生成績(jī)優(yōu)異，同時(shí)也因?yàn)檫@里有很棒的教學(xué)氛圍。

這繼而推動(dòng)了飛輪轉(zhuǎn)向第六步：源源不斷地吸引充滿激情的老師。最終，威爾小學(xué)獲得了堪薩斯州立大學(xué)頒布的“教師專業(yè)發(fā)展學(xué)?！钡臉s譽(yù)，吸引了大量的教師和實(shí)習(xí)老師來(lái)到這里。古斯塔夫森說(shuō)：“我們歡迎具有教學(xué)潛力、充滿熱情的老師加入我們，我們相信他們也會(huì)愛上威爾小學(xué)?！?/p>

這里的文化、人際關(guān)系和團(tuán)隊(duì)合作都是以學(xué)生為中心展開的，這種氛圍也不斷吸引合適的老師加入?！边@樣，教師隊(duì)伍的良性流動(dòng)因此形成，威爾小學(xué)的飛輪得以年復(fù)一年地持續(xù)轉(zhuǎn)動(dòng)。直到本書完成時(shí)，古斯塔夫森所創(chuàng)造的威爾小學(xué)飛輪已經(jīng)運(yùn)轉(zhuǎn)了15 年以上，每年吸引超過(guò)900 名軍人子女來(lái)到威爾小學(xué)就讀。

在龐大組織的基層職位上，像古斯塔夫森校長(zhǎng)這樣取得成功的領(lǐng)導(dǎo)者，不會(huì)被動(dòng)等待上級(jí)組織發(fā)起變革，他們會(huì)主動(dòng)思考并嘗試在基層組織內(nèi)運(yùn)用飛輪效應(yīng)。不管你從事何種行業(yè)，不管你的企業(yè)或大或小，是否以盈利為目的，不管你是首席執(zhí)行官還是基層管理者，你需要關(guān)注的最重要的問(wèn)題是：你的飛輪是如何轉(zhuǎn)動(dòng)的？

除了學(xué)校，你也會(huì)從社會(huì)活動(dòng)的方方面面發(fā)現(xiàn)飛輪效應(yīng)，如搖滾樂(lè)隊(duì)明星、偉大的電影導(dǎo)演、成功的選舉、獲勝的戰(zhàn)役、高回報(bào)的長(zhǎng)期投資者、具有影響力的慈善家、最受尊敬的記者和最廣為人知的作家。飛輪效應(yīng)一開始可能難以被識(shí)別，但如果你持續(xù)觀察這些組織或個(gè)人持續(xù)成功的內(nèi)在邏輯，你都會(huì)發(fā)現(xiàn)飛輪效應(yīng)在其中的作用。