“沒有流動性支撐的估值，沒有太多的經(jīng)濟學意義?！?/p>

作者：步搖

出品：明亮公司

伴隨新消費的成長，不同要素在不同階段起著不同的作用。

對近期熱門的餐飲賽道，弘章資本創(chuàng)始合伙人翁怡諾有一個簡單的邏輯，即“起勢靠流量，生死供應鏈”，他認為，流量端都是有周期性的，所以場景端會持續(xù)效率下降，但供應鏈可以不斷精進，能持續(xù)創(chuàng)新供應鏈好產(chǎn)品，才是能做到更大規(guī)模的一種商業(yè)模式。

近期，「明亮公司」與弘章資本創(chuàng)始合伙人翁怡諾進行了對話。在對話中，他分享了他對于新消費公司的成長路徑和關(guān)鍵要素變化的思考。

弘章資本是一家專注在大消費領(lǐng)域的私募股權(quán)投資基金，主要投資于成長期和中小型消費類企業(yè)并購。弘章資本在過去投出了家家悅、藍月亮、好享家、生鮮傳奇、錢大媽、紫燕百味雞、寶鼎天魚等項目。

當下新消費項目的估值暴漲，翁怡諾認為，一級市場的估值沒有反復定價就談不上真正意義上的估值，更多是一種市場情緒。資本的介入使原來企業(yè)周期迭代發(fā)生了變化，是“VC項目PE化”，把項目發(fā)展到未來的超級估值提前給了企業(yè)，這背后隱含的邏輯是，資本非常確定該項目能走到預期的未來。

在對話接近結(jié)束的時候，翁怡諾總結(jié)稱，今天商業(yè)世界進入了弱鏈接、弱品牌的時代。比如，加盟是典型的“弱鏈接”，它構(gòu)建一個品牌和供應鏈系統(tǒng)，構(gòu)成了創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)平臺。合伙人制也是因為個人管不過來，而創(chuàng)造的分工分利益的制度。

在供應鏈發(fā)達的當下，做品牌的壁壘在降低，所以也進入了弱品牌的時代。當下，流量運營和營銷都是做品牌的基本功，最后還是要落到供應鏈，因為沒有供應鏈的毛利支撐，就無法在市場上立足。

以下為訪談內(nèi)容（有刪節(jié)）：

Q：明亮公司

A：翁怡諾?弘章資本創(chuàng)始合伙人

餐飲連鎖化是趨勢，瑞幸的意義在于摸出了咖啡消費能成立的場景

Q：談到消費品……

A：首先我要糾正下你的說法，我們在談品牌時，不用“消費品”，更多是用“大消費”。對于品牌，我們會分為“產(chǎn)品品牌”和“場景品牌”。

Q：那產(chǎn)品品牌和場景品牌兩個概念的差別在哪里？

A：兩者有非常大差別，這是兩回事，產(chǎn)品品牌的認知獲得在體驗完產(chǎn)品就結(jié)束了，但場景品牌的認知構(gòu)建非常復雜，有觸覺、視覺和感受等，是一種綜合感受，它會更有效更長期。產(chǎn)品品牌撐不起場景，但如果有很多SKU就能形成一個小店，小店就是一個場景品牌。

Q：今年餐飲得到很多投資，為何今年是餐飲連鎖化特別好的時間點？

A：餐飲從手工業(yè)越來越往商業(yè)發(fā)展，方向上一定是往連鎖化發(fā)展。要做大規(guī)模就必須要復制，這是底層的商業(yè)邏輯。連鎖是一種強大生命體，但每個品類能做多大規(guī)模連鎖，天花板在哪，都跟所選擇的生意有關(guān)。

標準化和連鎖是供給和需求匹配的必然發(fā)展方向。我們認為，往后15年，可能生鮮的定義都要改過來，連鎖化標準化所提供的整體食品安全管理是符合發(fā)展方向的。

Q：之前你也提到，餐飲起勢靠流量，生死供應鏈，這是否意味著對于餐飲連鎖來說，供應鏈會越來越重要？

A：流量端，某種角度說，都有周期性，好業(yè)態(tài)最多也就能活5年，總體上，場景端都會持續(xù)效率下降，但供應鏈肯定可以不斷精進。我們還要回到能持續(xù)創(chuàng)新供應鏈的好產(chǎn)品，這才是能做更大體量規(guī)模的一種商業(yè)模式。

Q：我們也關(guān)注到了之前“流量邏輯”，特別典型的是瑞幸咖啡，瑞幸給行業(yè)帶來了什么樣新的邏輯思路？

A：瑞幸的意義在于摸出了咖啡市場能成立的場景。早期項目核心看復購，復購決定了場景是否能長期成立，價格帶定位決定了是否長期。

瑞幸做私域流量池和發(fā)券并不新奇，還是看終局。瑞幸也是置之死地而后生，現(xiàn)在復購還可以，也是是咖啡的第一大網(wǎng)絡(luò)了，算“賭”對了。

投資人最后也看誰能幫我掙到錢，這是核心。這也是回到最后在于，企業(yè)家自己愿意掙什么錢，這是核心。

Q：像海倫司，市場好像不是按照酒吧的東西去理解它，它具體應該如何理解？

A：過去中國酒吧偏傳統(tǒng)大店模型，偏高端打法，是一個現(xiàn)金流驅(qū)動的模式。海倫司是輕模型的代表，它有很多自有品牌酒。新一代年輕人開始選擇一些低度酒，更多是餐飲社交場景，且當下更多是女性喝低度酒的場景，新消費人群帶來新場景，海倫司的定位非常好。

Q：我們也注意到，很多新的餐飲品牌想進購物中心，這種定位與選址策略的變化，影響是什么？

A：我們曾經(jīng)研究德國的零售公司奧樂齊（ALDI）時，它有個很有意思的概念，就是不需要好選址，只做社區(qū)化生意，社區(qū)每個人不一定能輕易找到它，因為奧樂齊在價格極有競爭力之后，它不擔心競爭問題，所以店就開在租金便宜的地方，運營效率又極高，顧客自然去找門店。只做社區(qū)生意，選址就不用挑，這是它的理念，當然這個理念在中國是否成立也是個問題。

Q：但是我們看到的是，奧樂齊在中國的選址都是核心位置。

A：對，它的終局和起點的理念是不同的，它強大之后邏輯是可以隨便開，但不代表一上來就可以隨便開，起因和終局不能搞混。Costco也是經(jīng)過多年迭代，今天一個企業(yè)從第一天就要學Costco的終局，怎么可能學出來？Costco在中國的核心競爭力和在國外的差別其實也很小，主要還是靠強產(chǎn)品驅(qū)動。

高估值原因是資本提前給了超級估值，但估值只是市場情緒反映

Q：去年藍月亮上市之時我們有過一次交流，這段時間過去了，整個消費市場有大的變化嗎？

A：消費市場的瘋狂情緒還都在，本身市場優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)有限，對于核心行業(yè)和核心資產(chǎn)，市場還是愿給估值。市場情緒起來之后對行業(yè)也是好事，原來資金都集中在TMT行業(yè)，TMT是贏家通吃的賽道，很多TMT投資其實非常低效，創(chuàng)新需要機制，并非單純是資本造就。

Q：很多新品牌的估值都非常高了，比如Manner，市場的質(zhì)疑在于這些品牌的天花板是不是很快就到了，你怎么看？

A：大家說現(xiàn)在估值比較瘋狂，其實歷史上還有更瘋狂的時候。一級市場估值沒有經(jīng)過反復定價，根本談不上真正意義的估值。我們內(nèi)部有句話叫做，沒有流動性支撐的估值，沒有太多經(jīng)濟學意義。

Q：對，它不是一個重復博弈，只是一個單次定價。

A：對，這種經(jīng)濟學意義很低，到底是100億、200億還是300億其實都無所謂，可能只是在說明一種市場情緒。

Q：很多人也感知到現(xiàn)在消費很熱，弘章很早就專注于大消費領(lǐng)域，你怎么看目前的市場情緒？

A：我沒覺得很熱，其實消費行業(yè)每年都有品牌創(chuàng)新，只是現(xiàn)在聲量起來了。我覺得大家都需要泡沫，我們也需要泡沫，我特別鼓勵大家進來。

Q：實際上能跑出來的品牌會很多嗎？

A：世界的結(jié)局永遠是二八定律，涌現(xiàn)很多只是階段性現(xiàn)象而已，拉長時間線看，天下沒有新鮮事，一定要有自己的定力和戰(zhàn)略。

作為（一級市場的）投資者，只有IPO時跟你有關(guān)系，中間哪怕賺20倍、100倍，真到了有流動性的時候，可能也就5倍、8倍，多只是紙上富貴，穿越了10年以上心態(tài)會更加平和，才會有定力。

Q：很多互聯(lián)網(wǎng)人出來做消費，很多人都高估了消費品單個品類的天花板，你也曾說過，100億就是個非常大的生意了。

A：那是很大了，一般10億就不錯了，所以我最不喜歡BP（商業(yè)計劃書）里寫“這是萬億市場”，這個數(shù)跟實際創(chuàng)業(yè)是不關(guān)聯(lián)的，創(chuàng)業(yè)只是做大市場里的細分，跟市場容量無關(guān)。

所以大家很容易高估自己在做的事情，低估了制度和組織的系統(tǒng)性建設(shè)的難度，有些事情就是快不起來。

Q：確實很多人想法還是互聯(lián)網(wǎng)加供應鏈，對供應鏈的管理能力是對他們的核心難點嗎？

A：不同品類需要的時間不一樣，大家都會踩坑，該踩的坑一個都少不了，唯一的差別是出坑速度，這個就比創(chuàng)始人的反應和團隊的能力了。

資本的介入，使得原來周期迭代的規(guī)律發(fā)生了變化，原來從零到一的時候，它需要通過現(xiàn)金流補貼快速上升的成本，資本進來等于有人墊了一把，使它原來要用經(jīng)營性現(xiàn)金流去填的規(guī)模不經(jīng)濟階段能過渡到規(guī)模經(jīng)濟階段，短期加快了速度，像完美日記是這種典型的大力出神跡的代表。

其實就是VC項目PE化，按原來慢的邏輯，就是發(fā)展到未來才能給的超級估值，現(xiàn)在資本一把給你了，它隱含的邏輯是，資本非常確定你能走到未來，所以資本一把給足了。

Q：但不是所有人都能看到那個時間點的終局？

A：不可能，這個世界能看明白未來一兩天的人都不多。手里的錢如果“不夠長”，看明白也沒什么用。這是個選擇問題，策略跟手里的資源有關(guān)，手里資源是長線的，就做長線的事，手里錢不夠長，就別湊熱鬧了。

當下已進入弱鏈接弱品牌時代，品牌更應注重供應鏈創(chuàng)新

Q：所以，相比于去年的邏輯，今年你對品牌有些什么新的思考？

A：我認為，今天的商業(yè)世界進入到了弱鏈接合作品牌化的時代。弱鏈接不僅是對外，企業(yè)對內(nèi)也是弱鏈接，那種金字塔的垂直強管控的商業(yè)時代已經(jīng)進化到頭了。現(xiàn)在很多都在提合伙人制，說白了就是一個人管不過來了，大家分工分錢分利益的制度。

加盟說到底也是一個人搞不過來，就讓大家一起賺錢，這是歷史發(fā)展的主線，對內(nèi)對外都進入了弱鏈接時代。

從場景邏輯而言，加盟就是構(gòu)建一個品牌和供應鏈系統(tǒng)，支持大家去創(chuàng)業(yè)，品牌本身其實就變成了平臺。

還有兩方面原因在助力創(chuàng)業(yè)。一是，新年輕人能力強，有自己的思考能力；二是，基礎(chǔ)設(shè)施好，不需要自己搭建基礎(chǔ)設(shè)施，只要去做差異化產(chǎn)品或者供應鏈就行了。

從大背景看，中國初級工業(yè)化也過去了，現(xiàn)在反而很多人在返鄉(xiāng)，返鄉(xiāng)之后開餐飲店或者便利店就是最直接的就業(yè)方式。最聰明的方式就是找最強的品牌來做，最終就變成了一個小生意，更大意義上講，這些人是在給平臺工作。

Q：你剛講到的弱鏈接是個很好的解釋和描述方式，它的核心驅(qū)動力是什么？

A：一個（驅(qū)動力）是，現(xiàn)在個體都太強了，管理個體的難度遠高于以前信息不充分時代下的個體，靠價值觀體系鏈接不住他們了。創(chuàng)業(yè)就是，個體自己創(chuàng)業(yè)，平臺為個體賦能，這種管理模式不僅是在消費品上，其實整個社會的商業(yè)方向都是如此。

Q：你剛也提到了弱品牌，弱品牌和弱鏈接之間的關(guān)系是怎樣的？

A：15年前，媒介非常集中，供應鏈非常分散，渠道非常集中，這時候很多工廠創(chuàng)業(yè)，因為早年做品牌的邏輯就是做工廠。

但現(xiàn)在全部反過來。媒介非常碎片化，渠道流量非常碎片，只有超級供應鏈越來越集中，小廠沒有競爭力了，集中的就會“欺負”分散的，所以，以前工廠被超市欺負，但超市和媒介分散之后，供應鏈可以“欺負”他們了。

本質(zhì)上，這里面是新機會，做一個新供應鏈品牌，所有的終極其實就是既要會做工廠，也要會做渠道和媒介，不同的是成長路徑。

現(xiàn)在新品牌能力非常強，根本不用操心工廠，只要把營銷做好就能做品牌，做品牌的壁壘很低，所以叫弱品牌。

今天流量運營和營銷都是基本功，這兩方面很強基本上也只是入局，能干出一兩個億，但也僅此而已，最終還是要落到供應鏈，因為沒有供應鏈的毛利支撐，就不能在市場上打仗。Q：所以最終還是落到成本優(yōu)勢？

A：當它把產(chǎn)能OEM能力做到極致時，很容易就能做自有品牌，只不過是先做還是后做，還是打牌順序的問題，最終都是殊途同歸。

當然不同能力又不一樣，會玩營銷，不見得會管好供應鏈。比如，SKU多了，生產(chǎn)線怎么建，怎么管，SKU一多效率就變低，SKU更多可能就變成柔性了，柔性就又沒有效率了。

更看好出生在二線城市的品牌

Q：具體到某一個“賽道”來看，比如調(diào)味料供應鏈公司核心能力是什么？

A：調(diào)味料分為兩條線，一條是基礎(chǔ)調(diào)味料，像醬油、醋和雞精等；另一條是復合調(diào)味料，像天味，復合調(diào)味料里又分為ToB和ToC的，ToB是是餐飲企業(yè)解決方案，餐飲企業(yè)研發(fā)有限，餐飲發(fā)展方向又是愈發(fā)標準化，尤其是更加后廚化和產(chǎn)品化，其實也是工業(yè)化。

這就需要專門的調(diào)味料工廠去做配套，共同開發(fā)，餐廳想讓供應鏈公司用工業(yè)化的方式做出復合調(diào)味料，這是這兩年調(diào)味料里成長特別快的生意，無論是中餐、西餐都需要整體供應鏈來配合。

調(diào)味料里ToB原來的連鎖化程度低，今天餐飲都去做連鎖，就需要供應鏈公司支持各種有成長性的連鎖企業(yè)發(fā)展，所以就會出現(xiàn)調(diào)味料行業(yè)的大公司。

Q：地方菜本身會跑出幾個品牌來嗎？像川菜雖然門店很多，但現(xiàn)在集中度也低。

A：我更看好出生在二線城市的品牌。一線城市養(yǎng)出來的品牌可復制性差，復制到二線的成功率低。但從二線城市出來的品牌，上可以打一線，下沉可以到三線，它的天花板會更高。

目前餐飲是符合這種感受的，咖啡也不太行，咖啡也就能在上海廈門等地方發(fā)展。

Q：當下流量市場有何新變化，如何理解所謂“興趣電商”？

A：其實還是在說人的認知轉(zhuǎn)化效率。上一代人接觸不到視頻形態(tài)，他能看到的就是具體的物理場景，商店在我附近，不可能明天就沒了，所以他的信任感就高。

電商平臺有規(guī)則，會給用戶提供保護，比如退貨平臺承擔，這是平臺的重要邏輯，這也相當于是讓用戶相信平臺不會一下沒有，所以只需要用圖文轉(zhuǎn)化就有信任。

人理解事物進一步簡化了，現(xiàn)在都沒有人去看圖片和詳情頁了。視頻把賣點一分鐘就講明白，視頻轉(zhuǎn)化率非常高，增加了信任轉(zhuǎn)換度。

Q：抖音和疫情之前的淘寶直播有區(qū)別嗎？

A：邏輯上有變化。抖音整體推薦更智能化了，用戶會生活在它圈定的信息樊籠里，用戶認知不斷被強化，就形成了更加慣性的思維，這種推薦其實就是，始終只能摸到大象的尾巴。