本文天行健六西格瑪顧問選取某企業(yè)作為物流管理改善的研究對象。并根據(jù)六西格瑪?shù)囊髽?gòu)建了專業(yè)實(shí)施方案，具體如下：

（一）問題和目標(biāo)界定

物流改善首先需要界定物流環(huán)節(jié)中所存在的問題。其具體過程包括：顧客關(guān)鍵需求的識別及需要改進(jìn)環(huán)節(jié)的確認(rèn)；項(xiàng)目任務(wù)書的完善及更新；可測量的度量指標(biāo)的建立及目前六西格瑪水平的測評。

為了尋求所存在的問題，本文采用VOC和VOB調(diào)查問卷、以電話訪問和面談等方式對內(nèi)外部顧客分別進(jìn)行了意見征詢。結(jié)果發(fā)現(xiàn)存在以下改善機(jī)會：

提高訂單中的交貨期遵守率；

加強(qiáng)與顧客的信息共享，如貨物的發(fā)出時間、到達(dá)時間、品種和數(shù)量等相關(guān)信息；

規(guī)范訂單出庫管理；

豐富常規(guī)產(chǎn)品庫存，提高滿足緊急需求的能力；

提高生產(chǎn)部門和物流部門的訂單信息共享狀況，提高生產(chǎn)部門信息的精確性；

針對上述問題選取量化方法，進(jìn)行分析研究后，結(jié)合企業(yè)的年度戰(zhàn)略目標(biāo)、資源水平、競爭對手水平、企業(yè)近年來的發(fā)展速度、采用SMART原則導(dǎo)出改善后的目標(biāo)，如表2所示。

（二）輸入和輸出測量

第一步需要制定CTQ數(shù)據(jù)收集計(jì)劃，將其分解成可測量的變量并對其概念進(jìn)行界定，表3顯示數(shù)據(jù)來源、收集者、收集期間、收集方法等內(nèi)容。同時要注重?cái)?shù)據(jù)的相關(guān)性，以便保證管理的科學(xué)性。

通過數(shù)據(jù)收集和初步數(shù)據(jù)分析，本文發(fā)現(xiàn)一些問題可以迅速被解決，因此將其定義為快速改善點(diǎn)，并請相關(guān)職能部門采取措施迅速改善（見圖1）。而針對相對復(fù)雜、解決難度較大的問題本文進(jìn)行下一階段的分析，如：銷售預(yù)測準(zhǔn)確度低、生產(chǎn)周期不確定、安全庫存基準(zhǔn)不科學(xué)、庫存不準(zhǔn)確、出庫單修改次數(shù)較多、運(yùn)輸工具不能得到充分保障、運(yùn)送中產(chǎn)生的問題，有些問題，如：銷售預(yù)測準(zhǔn)確度低屬于營業(yè)與工廠交流方面的問題，生產(chǎn)周期不能確定屬于生產(chǎn)方面的問題，其余問題可被認(rèn)為屬于物流方面的問題。

（三）關(guān)鍵因子分析

數(shù)據(jù)收集是問題分析初始階段的主要目標(biāo)，本文將項(xiàng)目焦點(diǎn)主要定位在了解關(guān)鍵問題和改進(jìn)目標(biāo)變量之間的相互影響，找出變異產(chǎn)生的潛在原因，減少改進(jìn)階段的不確定因素，界定容易導(dǎo)致高風(fēng)險的輸入變量。在因子分析階段，本文通過假設(shè)檢驗(yàn)、方差分析等方法，對變量之間的關(guān)系進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，展示變量之間的因果關(guān)系圖，找出問題產(chǎn)生的根本原因，對需改進(jìn)的方面進(jìn)行界定及簡要描述。本階段的關(guān)鍵在于詳細(xì)研究資料，增強(qiáng)對過程和問題的認(rèn)識，確定事故原因，使用各分析步驟來尋找“問題根源”。圖2顯示本文對問題分析的匯總。

（四）過程優(yōu)化改進(jìn)

本階段的主要任務(wù)是針對問題產(chǎn)生的原因制定科學(xué)的改善方案并加以篩選。本階段的技術(shù)關(guān)鍵是明確進(jìn)行項(xiàng)目改進(jìn)，包括探求輸入變量對輸出變量（項(xiàng)目指標(biāo)）影響的顯著性，利用分析數(shù)據(jù)所得到的因果關(guān)系，設(shè)計(jì)、改進(jìn)和優(yōu)化物流過程以滿足標(biāo)準(zhǔn)的需要。本文在分析階段所提出的7個關(guān)鍵因子的基礎(chǔ)之上，分別提出制定了具有針對性的改進(jìn)方案。以訂單接收過程改善為例，相應(yīng)的解決方案為：

一是對營業(yè)員進(jìn)行ERP培訓(xùn)，輸入顧客需求日期時需要提高準(zhǔn)確性。

二是工廠只接收ERP訂單，傳真訂單只作為參考，不進(jìn)行排產(chǎn)。

三是制定標(biāo)準(zhǔn)交貨期，根據(jù)距離遠(yuǎn)近和訂單大小對交貨期進(jìn)行管理。

四是小訂單須3T以上按常規(guī)手續(xù)予以接收，3T以下訂單需要總經(jīng)理批示才予以生產(chǎn)和發(fā)貨；對于代理商收尾項(xiàng)目需要小訂單時，運(yùn)費(fèi)原則上由代理商負(fù)責(zé)，以降低代理商發(fā)生小訂單頻率。

五是緊急訂單需要總經(jīng)理簽字同意才投入生產(chǎn)和發(fā)貨。

六是由于代理商貨款問題不能正常發(fā)貨的訂單，原則上2個月后予以刪除，重新輸入時按照新訂單安排生產(chǎn)和出庫。

（五）過程控制

本階段的主要任務(wù)是維持改進(jìn)成果。其目的是保持在改進(jìn)階段中所實(shí)施的新的工作流程或評價體系，避免舊問題重新出現(xiàn)。建立監(jiān)視過程，明確過程已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的改變，制定處理可能出現(xiàn)問題的應(yīng)變計(jì)劃以及幫助物流經(jīng)營者集中精力于最新確定的少數(shù)關(guān)鍵變量的測量是實(shí)施過程的關(guān)鍵。

（六）物流改善績效評估

項(xiàng)目實(shí)施后，該企業(yè)的物流管理水平得到了顯著提高，原來設(shè)定的三個主要改善指標(biāo)具有了不同程度的提高：交貨期遵守率由原來的29.6%提高到87%：交貨期Lead-Time由原來的8.6天降低到3.3天：生產(chǎn)計(jì)劃變更率下降了70%；庫存準(zhǔn)確度由原來的18.2%提高到93.2%。