眾所周知，業(yè)務(wù)流程作為企業(yè)戰(zhàn)略的承載體，是應(yīng)對多變環(huán)境挑戰(zhàn)的基本單元，可以說流程就是企業(yè)的資產(chǎn)，是資源配置的基石。那如何設(shè)計好業(yè)務(wù)流程呢？本文就針對這個議題，提供一種可能的解決方案。? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?

1.?背景介紹

• 什么是業(yè)務(wù)流程？

關(guān)于業(yè)務(wù)流程的定義，世界上并沒有一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，不同的人和不同的組織從不同的角度都有不同的詮釋（比較有代表性的是：Michael Hammer?和 ISO 9000的定義），但都是大同小異，簡單一點來說，業(yè)務(wù)流程就是把輸入轉(zhuǎn)化為對客戶有價值的輸出的活動，如圖1所示。而這里所說的“客戶”包含所有的服務(wù)對象，直接或間接，潛在等等利益相關(guān)方。

• 什么是業(yè)務(wù)流程管理（BPM）？

業(yè)務(wù)流程管理（BPM）是一種將“業(yè)務(wù)流程”當(dāng)做企業(yè)資產(chǎn)進行管理的治理模式，業(yè)務(wù)流程管理和我們常見的Workflow最大的區(qū)別在于：BPM不僅僅是對單個業(yè)務(wù)過程的自動化，更側(cè)重于對全局業(yè)務(wù)的重組和優(yōu)化，其最大優(yōu)勢在于促進組織持續(xù)迭代，并無偏差地應(yīng)用各項業(yè)務(wù)“最佳實踐”。

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• 業(yè)務(wù)流程進化史

筆者將與業(yè)務(wù)流程相關(guān)的一些理論或方法按時間順序總結(jié)如下圖所示。以筆者來看，業(yè)務(wù)流程的發(fā)展可總結(jié)為四個階段：個體分工，局部協(xié)作，整體集成和智能管理。

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2.?設(shè)計框架

• APQC介紹

創(chuàng)立于1977年的美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心（APQC）是質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)管理，標(biāo)桿借鑒和知識管理方面的國際權(quán)威機構(gòu)，積累了大量世界一流企業(yè)的最佳實踐，并提出了流程分級框架PCF（包含1000多個流程和活動），其意義在于：通過業(yè)務(wù)流程的視角幫助企業(yè)跨越不同行業(yè)的局限，建立“通用性”的標(biāo)桿標(biāo)準(zhǔn)，而最新版的通用PCF如下所示：

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• 全生命周期的設(shè)計框架

上面介紹的APQC提供了一個穩(wěn)定而持續(xù)改進的流程框架，而在具體項目實踐中，我們又從何下手呢？是否有章可循？筆者現(xiàn)提供一個在實踐中總結(jié)出來的全生命周期業(yè)務(wù)流程設(shè)計框架，如圖3所示，主要分為6個步驟：

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1. 流程規(guī)劃

流程規(guī)劃也可稱之為架構(gòu)設(shè)計，主要有3個活動：流程識別，重要度評估和制作時間表。

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流程識別主要是明確需要設(shè)計或改進的流程類別及流程之間的相互關(guān)系，可以參考APQC，也可以利用多種方法予以分析，筆者介紹一種比較簡單的方法，如下圖所示，縱軸是功能單元，橫軸是不同應(yīng)用場景（可以是不同產(chǎn)品，服務(wù)，也可以是不同渠道和客戶類型），通過這個簡單的二維矩陣表就可以初步地識別出不同流程單元的不同應(yīng)用情況。如果要進一步分析，就需要把這些功能單元按照一定規(guī)則進行組合排列，進而得出更有規(guī)律性的結(jié)果。

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除此之外，還需要分析各個流程之間的關(guān)系，比如上表中問題管理的趨勢分析就是質(zhì)量保證流程的一個輸入。當(dāng)然，如果要分析很多流程，那就需要建立系統(tǒng)循環(huán)圖。

識別好流程后，就需要進行重要度評估，對需要設(shè)計或改進的流程進行優(yōu)先級劃分。這就需要建立一個能接受的評估準(zhǔn)則（比如：客戶要求，更改難易度，成本等），需要和利益相關(guān)方進行廣泛的溝通，確認。

最后，就基于上兩步的結(jié)果，制作流程設(shè)計時間表。

2.?業(yè)務(wù)分析

開展業(yè)務(wù)分析，首先也需要建立一個分析準(zhǔn)則，是行業(yè)標(biāo)桿，標(biāo)準(zhǔn)要求（比如ISO 9000），參考模型（比如供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域的SCOR）還是企業(yè)內(nèi)部改善。之后再對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進行分析，評估，重點關(guān)注弱勢部分及其影響，同時也需要評估各種限制條件（比如經(jīng)費限制，IT系統(tǒng)限制，人力資源限制，所在部門的短長期目標(biāo),企業(yè)層級的戰(zhàn)略規(guī)劃要求等）。

下面給出的是美國機械工程師學(xué)會（ASME）提供的一個流程分析表格，可供參考。

3.?流程建模

流程建模之前，首先要選擇一個企業(yè)上下都認可的流程建模語言，比如BPMN語言。

接著就要定義業(yè)務(wù)流程的績效指標(biāo)（分為結(jié)果性指標(biāo)，過程性指標(biāo)和項目指標(biāo)。?可以從時間，成本，質(zhì)量和可拓展性四個維度去定義），作為所建模型的一個評估標(biāo)準(zhǔn)。

最后，就是利用合適的工具來建立流程模型，最簡單的就是SIPOC模型，如下所示：

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此外，還需要規(guī)劃好相應(yīng)的IT支持工具，進行數(shù)據(jù)驅(qū)動的流程建模。比如，采用基于云平臺的流程管理（SaaS），只是根據(jù)自身業(yè)務(wù)需求設(shè)置流程參數(shù)，即可實現(xiàn)對流程的云管理，信息可以實時共享，大大提高供應(yīng)鏈的整體效率。而在一些傳統(tǒng)企業(yè)，以往的業(yè)務(wù)流程往往是一個信息孤島，這就需要考慮數(shù)據(jù)遷移或鏈接的問題。

4.?流程驗證和確認

流程驗證和確認就相當(dāng)于流程的質(zhì)量保證過程，主要包含三大部分：規(guī)范性驗證，功能確認，項目符合性確認，如下圖所示：

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5.?流程執(zhí)行

這一步的形式可以多種多樣，主要是根據(jù)新設(shè)計的業(yè)務(wù)流程特性來選擇對應(yīng)方案。對于影響較小，易于遷移的流程，可以直接全面推廣。而對于有一定影響，有遷移困難的流程，可以從選定的Pilot?項目開始試點運行，逐步推廣執(zhí)行。

6.?流程控制?

流程控制就是根據(jù)之前定義好的業(yè)務(wù)流程績效指標(biāo)進行流程的統(tǒng)計過程控制。主要分為定性分析和定量分析。