前幾天寫了一篇數(shù)據(jù)分析思維的文章，反響不錯。我決定再寫一些數(shù)據(jù)分析思維方面的文章。

數(shù)據(jù)分析的方法很多，思維的技巧也很多，面對具體問題的時候，如何選擇合適的方法？

古人說“運用之妙，存乎一心”，中國人就喜歡把一件事說的很玄乎。懂的人聽了心領神會，不懂的人則完全不知道什么意思。

這個“一心”是指什么呢？

用現(xiàn)在的話來說就是“不忘初心”，不要忘記目標到底是什么。

找到要解決的目標，能夠解決數(shù)據(jù)分析和職場的大部分問題。

取數(shù)是數(shù)據(jù)分析師最大的痛。不能不取，但是取數(shù)的產(chǎn)出實在是很有限。
有些新人很慘，一開始接觸取數(shù)，然后就不得不進入一個惡性循環(huán)。

取的數(shù)沒什么用然后取更多的數(shù)更沒有時間接觸業(yè)務最終淪為取數(shù)機器。

要想破局，就必須有目標思維，必須搞清楚業(yè)務方的目的是什么。

業(yè)務方想要的數(shù)據(jù)，不一定真的是他想要的。

這句話看似矛盾，實際上在工作中很常見。

比如業(yè)務提需求說：“想看一下某功能新用戶的人數(shù)規(guī)?！?/p>

業(yè)務背景是啥？也許業(yè)務人員會說：“這個數(shù)據(jù)是某某領導想看的?！边@是最可怕的一種情況，取數(shù)口徑是經(jīng)過一個人轉述的。往往這種需求都是變形的。

現(xiàn)實情況很可能只是在一次會議上，領導發(fā)現(xiàn)新用戶可能是業(yè)務增長的突破口。想先看一下新用戶的規(guī)模如何，然后說：“XXX，看一下新用戶的人數(shù)是多少，值不值得運營一下?！?/p>

實際上這個需求的核心目的是確定新用戶能否具有潛在挖掘價值，所以人數(shù)只是一個方面，活躍率、留存率、新用戶的需求、用戶的類型等等都是要考慮的東西。

如果知道了業(yè)務目標，那么就可以把這樣一個取數(shù)需求變成一個分析類需求，最終的交付形式就成了一份PPT，從新用戶的規(guī)模，到新用戶的特點，到方案建議。

這樣，就能避免成為取數(shù)機器。

數(shù)據(jù)分析，最基礎的是要有數(shù)據(jù)。業(yè)務上的各種數(shù)據(jù)，又稱為指標。

每項業(yè)務都會有一個核心的關鍵指標，一切工作都應當是為了優(yōu)化這個指標而開展的。

要確定這個核心指標，就必須了解業(yè)務開展的目的。

確定業(yè)務指標有一個基本的模型，osm模型，分別對應三個單詞。

Obejective，業(yè)務目標。用戶使用產(chǎn)品的目標是什么？產(chǎn)品滿足了用戶的什么需求？

Strategy，業(yè)務策略。為了達成上述目標我采取的策略是什么？

Measurement，業(yè)務度量。這些策略隨之帶來的數(shù)據(jù)指標變化有哪些？

這種確定指標的方法第一步就是要確定業(yè)務目標。如果你沒有清晰的業(yè)務目標，那么也就不可能制定出準確的數(shù)據(jù)指標。

這么說可能不太好理解，我舉一個最近遇到的案例。

炒股類app中的某收費選股功能，可以從數(shù)千只股票當中選取上漲概率比較大的一些股票，提高用戶獲取信息的效率。

該功能在某次改版后進行了一次數(shù)據(jù)分析，數(shù)據(jù)人員很自然地用了留存率作為這個功能的評估指標。

然而這個功能的核心目的到底是什么？業(yè)務方的回答是核心目標是續(xù)費率，不過續(xù)費率這個指標的周期太長，至少一個月才能看出變化，反應的速度太慢。

所以需要一個每日變化的指標作為參考，他們直覺上認為留存率可以說明問題：畢竟用戶喜歡每天來，說明功能還是有價值的，續(xù)費率應該也會更高。

用戶為什么會續(xù)費？所有用戶購買的理由一定是這款產(chǎn)品解決了某個問題。

我們重新回到產(chǎn)品解決的問題去考慮，設計這個產(chǎn)品的目的到底是什么？換句話說，這個產(chǎn)品解決了用戶的什么問題？

既然是選股類功能，那么就是解決用戶的選股問題。為什么要選股？是為了交易。

如果功能篩選的股票，降低了用戶的決策難度，自然會提高交易的比例。

所以，輔助交易是該功能的目的，我們可以用交易比例來衡量該功能的好壞。

我們驗證了交易率和續(xù)費率的關系，也對比了留存率和續(xù)費率的關系，結果發(fā)現(xiàn)，交易和續(xù)費的相關性要遠遠高于留存。

所以，如果不想清楚業(yè)務的目標，我們就無法制定出合理的指標。沒有找到合理的指標，增長也就無從談起了。

作為數(shù)據(jù)分析師，我經(jīng)常會接到這樣的需求。

“方差君，能不能用漏斗分析幫我看一下這次的活動效果怎么樣？”“方差君，能不能做一個用戶畫像，看看我們的用戶都是什么群體？”“方差君，能不能對比一下xxx和xxx”

曾經(jīng)年少無知的我，陷入了這樣的問題中，吭哧吭哧擼完代碼把數(shù)據(jù)提出來，業(yè)務方一看，沒什么用，然后又說“你能不能再看看xxx的數(shù)據(jù)怎么樣？”

現(xiàn)在，我再接到這樣的需求，第一反應是問對方“分析的目的是什么？”

還是那句話：業(yè)務方想要的數(shù)據(jù)，不一定真的是他想要的。

也許業(yè)務方想要看看活動的效果如何，但是他只知道漏斗分析，內心把漏斗分析和活動分析等價了。

實際上復盤分析一次促銷活動，漏斗分析只能得到最基礎的轉化數(shù)據(jù)。還可以進行來源分析，路徑分析，用戶分析等等多種方式。

如果一開始就知道業(yè)務方的需求目的，那么也就不局限于漏斗分析的思路，而是著眼于所有能夠解決這個問題的分析方法。

相比上一種情況，有些業(yè)務方更加過分。

“方差君，幫我分析分析某功能的情況?！?/p>

需求越短，問題越大。要我分析某功能的什么呢？

沒有業(yè)務目標的話，能分析個啥？職場小白可能很聽話，真的取出來一些數(shù)據(jù)。

但是只是一些基礎指標。然后做一些描述性的統(tǒng)計分析，告訴業(yè)務方每天uv的最大值，最小值，中位數(shù)，平均數(shù)，方差，標準差?？雌饋砗軈柡Φ臉幼?，但這些數(shù)據(jù)有啥意義呢。

我們還是要先找到業(yè)務目的。

究竟是想要通過該功能實現(xiàn)什么目標？

是想提升留存率呢？還是想提高轉化？

不同的功能目標，分析的方向也不同。

提出這種問題的業(yè)務方一般有兩種情況：

1，業(yè)務方很信任你，一切盡在不言中，覺得你肯定能搞定。

2，業(yè)務方自己也沒思路，想先隨便拉點數(shù)據(jù)看看。

一般第二種情況占99%。

而且往往拉出來一堆數(shù)據(jù)以后，對方看了半天，還是看不出什么東西。

這種情況要幫業(yè)務方理清業(yè)務思路，如果某位需求方經(jīng)常這樣，惹不起還躲不起么。

很多數(shù)據(jù)分析新人經(jīng)常會出現(xiàn)沒有目標思維的情況。經(jīng)常拿到需求就埋頭苦干，然后找到一個點就開始深挖細節(jié)，忘了最初要的是什么。

一部分原因是不太懂業(yè)務邏輯，不了解業(yè)務是怎么運轉的，自然也就無法找出數(shù)據(jù)對于業(yè)務的意義。

另外一部分原因是沒有提升自己的職業(yè)化水平，不知道目標思維是職場人的必備技能。
在職場中，目標思維是最基礎的底層能力之一，幾乎所有的工作都需要目標思維。

你一定遇到過那些開了幾個小時的會議，這種會議往往就是跑偏了。開會的人已經(jīng)忘了這個會議的目的是什么，發(fā)表了大量和會議議題無關的內容。

這就是沒有目標思維導致的。

日常溝通沒有目標就會漫無目的，會議沒有目標就會效率低下，工作總結沒有目標就會無從下筆。

很多時候不需要太多技能加持，只需要搞清楚目標也能把一件事情辦好。

比如各種匯報，日報、周報、月報、轉正匯報等等。很多人不會寫。根本原因還是不知道這些要達成什么目標。

日報就是記錄你這一天所做的事，可以流水賬。周報就是你這一周的工作結果，可以略過過程，并做總結和下周安排。月報更偏結果，是對一個月來工作的總結和對下個月的工作計劃。轉正匯報更偏自己的工作思路呈現(xiàn)。

為什么？

我以轉正答辯為例子。其他的你自己可以思考下。轉正答辯的目的是什么？是看你之前工作的績效嗎？這其實不是重點，核心目的是證明你有能力持續(xù)不斷地完成高績效。所以要展示自己的工作成果，并且要告訴領導自己不是靈感乍現(xiàn)，而是有嚴密邏輯方法的。

知道了這個目的，就算你ppt水平不高，語言組織能力一般，整個匯報也至少不會跑偏。

那么最后，你點進來看這篇文章的目的是什么呢？

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