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如何正確理解OKR+業(yè)務(wù)？

我們?cè)贠KR大量實(shí)踐過程中提出了三段論：

第一段，打通認(rèn)知，如何理解OKR、如何正確來使用OKR，提倡的是OKR的熟練度；第二段，把傳統(tǒng)的企業(yè)從KPI場(chǎng)景內(nèi)帶到OKR場(chǎng)景內(nèi)，第三段，就是OKR+，加你的業(yè)務(wù)。

我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)走到第三段的時(shí)候，就早已經(jīng)是困難重重，產(chǎn)生這種現(xiàn)象背后的原因是什么呢？我們認(rèn)為是機(jī)制問題。

在此我們通過5個(gè)維度來徹底解決這個(gè)問題，最終提升組織的OKR+業(yè)務(wù)的一個(gè)能力。

第一，我們?cè)诖罅康淖稍儗?shí)踐中發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)口頭上追求的是戰(zhàn)略目標(biāo)和客戶價(jià)值，而在組織內(nèi)部卻采用的是控制型管理，這是一個(gè)極其矛盾和錯(cuò)誤的導(dǎo)向

第二，當(dāng)公司是以戰(zhàn)略目標(biāo)和客戶價(jià)值為核心的時(shí)候，組織的注意力及內(nèi)部的結(jié)構(gòu)就應(yīng)該是以創(chuàng)新型的組織形態(tài)出現(xiàn)，價(jià)值產(chǎn)出作為機(jī)制

第三，當(dāng)公司是以規(guī)劃式、設(shè)計(jì)式和靜態(tài)化的任務(wù)為核心的時(shí)候，組織的注意力就會(huì)落在內(nèi)部的控制，就會(huì)采用機(jī)械型的組織，按照業(yè)務(wù)和職能進(jìn)行分工，從而忽視以目標(biāo)為導(dǎo)向的協(xié)同

第四，在傳統(tǒng)組織內(nèi)部按照科層制進(jìn)行的職能化的分工和有限的授權(quán)，執(zhí)行著高層設(shè)計(jì)的聞所未聞的戰(zhàn)略，分解著具體的無窮無盡的日常事物，這是邏輯背后的機(jī)制的差異所產(chǎn)生的

第五，OKR+業(yè)務(wù),將OKR融入業(yè)務(wù)中企業(yè)說很難,產(chǎn)生這種情況背后的本質(zhì)是什么呢?都是很多企業(yè)的行為習(xí)慣造成，他們已經(jīng)習(xí)慣了科層制帶來的支配和服從,習(xí)慣了外部環(huán)境相對(duì)靜止帶來的短暫繁榮,習(xí)慣了機(jī)械型的組織給個(gè)體帶來的確定性。

而今天這些假設(shè)早已經(jīng)不存在了,OKR是動(dòng)態(tài)占動(dòng)態(tài)的解決方案。OKR新動(dòng)能，國內(nèi)首家專注于OKR落地的應(yīng)用服務(wù)商，一站式OKR落地應(yīng)用服務(wù)商，OKR落地應(yīng)用領(lǐng)先品牌，核心顧問團(tuán)隊(duì)均來自于英特爾、谷歌、華為、蘋果、字節(jié)跳動(dòng)、麥肯錫、德勤等世界知名企業(yè)，致力于手把手幫助企業(yè)做OKR落地。

服務(wù)項(xiàng)目：OKR認(rèn)證班、OKR訓(xùn)練營、OKR內(nèi)訓(xùn)、OKR工作坊、OKR陪伴式咨詢，歡迎關(guān)注。