服務(wù)水平是每個(gè)呼叫中心都有的指標(biāo)，它對客戶滿意度的影響比較大，但是通常對于呼叫中心的指標(biāo)考核都采用月度平均值。如果我們將指標(biāo)細(xì)化到每天來觀察，結(jié)果又如何呢？下圖是某呼叫中心一個(gè)月中每天的服務(wù)水平指標(biāo)。

第二張圖叫做過程能力圖（也叫CPK圖），可以用于測量連續(xù)數(shù)據(jù)的輸出能力，也就是我們前文所提到過的西格瑪能力（還記得每個(gè)西格瑪對應(yīng)多少缺陷率嗎？就是那個(gè)西格瑪），在規(guī)格上限和規(guī)格下限中間的區(qū)域?yàn)楹细駞^(qū)域，在其外的則為缺陷區(qū)域。合格區(qū)域的面積越大，意味著流程西格瑪能力越好。

這個(gè)月該呼叫中心的服務(wù)水平在目標(biāo)要求內(nèi)的天數(shù)只有5天，但是全月的平均值是79.9%，也就是從平均值上看指標(biāo)表現(xiàn)相當(dāng)好，但每天的差異非常大，缺陷率高達(dá)82%，其流程西格瑪能力只有0.73。這樣的流程輸出帶給客戶的感受是不一致的，也就很難令客戶滿意。

這樣的指標(biāo)在呼叫中心是大量存在的，績效考核的月度平均方式湮滅了分布差異，如果再細(xì)化到時(shí)段，差異可能會(huì)更大，這種差異要么帶來客戶不滿，要么造成成本浪費(fèi)。呼叫中心的流程輸出離“精益”的目標(biāo)非常遠(yuǎn)，這也是為何精益六西格瑪在呼叫中心大有作為的原因。

那么在呼叫中心，精益六西格應(yīng)以何種方式引入呢？精益六西格瑪?shù)牟渴鹂梢苑譃椤白韵露稀焙汀白陨隙隆?，如果希望發(fā)揮精益六西格瑪?shù)淖畲笫找妫詈貌捎谩白陨隙隆钡姆绞?，由呼叫中心的最高管理層?fù)責(zé)將精益六西格瑪導(dǎo)入到組織內(nèi)，與流程管理和文化變革相結(jié)合，將精益六西格瑪作為戰(zhàn)略管理的手段在組織內(nèi)進(jìn)行推動(dòng)，這種方式對于組織的要求比較高，對流程的準(zhǔn)備度和員工的成熟度都有一定要求，對于還處于初級發(fā)展階段的呼叫中心而言不太適用，但是如果呼叫中心發(fā)展到了一定階段，流程管理的系統(tǒng)方法已初步確立，管理層對于精益六西格瑪?shù)睦斫庖脖容^充分，希望能借助精益六西格瑪將自己的運(yùn)營能力進(jìn)一步提升，則系統(tǒng)化地“自上而下”進(jìn)行部署是很好的選擇。