日本汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展走了一條不同于大規(guī)模生產(chǎn)的道路，即以準(zhǔn)時生產(chǎn)為核心展開的精益生產(chǎn)體系，并且采取了較高比率的外包生產(chǎn)策略，例如豐田公司的零部件外包生產(chǎn)比率在70％以上。因此，就形成了一種產(chǎn)品內(nèi)水平分工的專業(yè)化生產(chǎn)體系，能夠取得很好的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性及較高的資產(chǎn)專用效率。

但同時，日本汽車企業(yè)又構(gòu)造了一種以相互信任為基礎(chǔ)，與供應(yīng)商保持長期合作關(guān)系，將專業(yè)分工的供應(yīng)商聯(lián)結(jié)成一個有機(jī)整體的供應(yīng)鏈體系，而且，在選取供應(yīng)商的過程中，采取在有限的供應(yīng)商中競爭確定的多采購源策略，既可以滿足企業(yè)間在產(chǎn)品研究開發(fā)、生產(chǎn)制造以及采購供應(yīng)過程中密切合作的要求，又具有競爭、激勵機(jī)制，促進(jìn)了供應(yīng)商能力的提升。

所以，企業(yè)間長期穩(wěn)定的合作關(guān)系、綜合分層的外包體系和有限競爭的多采購源，這3個相互關(guān)聯(lián)、相互作用的基本特征，共同形成了一個具有日本經(jīng)營特點的供應(yīng)鏈體系。

這種具有獨特性的精益生產(chǎn)供應(yīng)鏈體系，對于準(zhǔn)時生產(chǎn)的實現(xiàn)和對日本汽車產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢的貢獻(xiàn)都是非常大的，并受到世界各國企業(yè)的廣泛關(guān)注。由于這種供應(yīng)鏈的組成與運(yùn)行機(jī)制與歐美模式的供應(yīng)鏈有很大的不同，也被稱為日本型供應(yīng)鏈。

隨著日本汽車企業(yè)進(jìn)入中國市場，尤其是通過合資建廠在中國大規(guī)模地生產(chǎn)汽車，具有精益思想的日本汽車供應(yīng)鏈體系也隨之在國內(nèi)展開。但根據(jù)實際調(diào)查發(fā)現(xiàn)，一個明顯的現(xiàn)象是日本汽車企業(yè)在我國境內(nèi)構(gòu)建供應(yīng)鏈的過程中，多以日系的零部件企業(yè)為核心組成供應(yīng)商體系；其他企業(yè)，如歐美資本以及我國本土資本的零部件供應(yīng)商，很難進(jìn)入日系汽車企業(yè)的供應(yīng)鏈體系。

對于這種現(xiàn)象，如果從企業(yè)或產(chǎn)業(yè)競爭的角度分析，或許是日本汽車企業(yè)的戰(zhàn)略部署，但需要更多、更深入的研究才能回答，這超出了本文的研究能力。

本文的主要目的在于從企業(yè)運(yùn)營層面，以廣州本田的實例為背景，分析日本的汽車生產(chǎn)企業(yè)如何在我國構(gòu)建與運(yùn)行供應(yīng)鏈；在此過程中采取的整體移植策略；保持其特有的企業(yè)間合作關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制與方法；對于繼承與發(fā)揮精益生產(chǎn)供應(yīng)鏈優(yōu)勢的作用。

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本田的在華采購及供應(yīng)鏈組建策略

由于我國汽車產(chǎn)業(yè)政策對合資企業(yè)國產(chǎn)化問題有嚴(yán)格的要求，如第1年要達(dá)到40％的比例，第2年要達(dá)到60％，第3年要達(dá)到80％，所以，各國汽車制造企業(yè)進(jìn)入中國生產(chǎn)后，都面臨如何迅速地構(gòu)造并運(yùn)行一個本土化供應(yīng)鏈的問題。

廣州本田于1998年開始在廣州建廠，到2006年生產(chǎn)能力已達(dá)到36萬輛，企業(yè)規(guī)模如此迅速地擴(kuò)張，要求供應(yīng)鏈的能力也要同步擴(kuò)展，這是廣州本田公司投產(chǎn)初期面臨的關(guān)鍵問題。

在20世紀(jì)90年代本田剛剛進(jìn)入中國市場的時候，消費(fèi)者一般會認(rèn)為，國產(chǎn)化率越高，質(zhì)量就會越差，這主要是由于當(dāng)時我國的汽車零部件制造企業(yè)的實力還較差，合資的零部件生產(chǎn)企業(yè)還較少。

為了保持精益生產(chǎn)的基本特征，以及保證產(chǎn)品質(zhì)量有較好的信譽(yù)，廣州本田比較傾向于選擇日系的零部件供應(yīng)商。例如，廣州本田當(dāng)時的策略是，在1992年進(jìn)入中國生產(chǎn)摩托車時，大約有30多家供應(yīng)商跟進(jìn)。

本田在我國境內(nèi)設(shè)立了生產(chǎn)基地，開始建立汽車生產(chǎn)供應(yīng)鏈體系時，基本是以原摩托車供應(yīng)商體系為基礎(chǔ)建立的。在開始生產(chǎn)的初期，廣州本田的市場定位是高端產(chǎn)品，而且品種比較少，零部件也盡量通用化，所以，外購零部件總量也較少，僅l500件左右，在中國本地采購約600件。

這些零部件從120—150家一級供應(yīng)商處采購，到2005年達(dá)到113家，由于新車型的增加，2005年6月增至129家供應(yīng)商。

對于供應(yīng)商的評價與選擇，廣州本田公司從以下5個方面去考察，包括質(zhì)量、成本、供貨、研發(fā)以及管理，即所謂的（QCDDM）原則。由于對零部件的質(zhì)量控制在外包生產(chǎn)過程中是一個難點，而且，廣州本田為了保證質(zhì)量，維護(hù)其在中國市場上的品牌形象，對供應(yīng)商的質(zhì)量能力也是非常重視的。

另外，由于精益生產(chǎn)與供應(yīng)商的合作，多采取從研發(fā)開始將業(yè)務(wù)綜合外包給供應(yīng)商，要求供應(yīng)商有較強(qiáng)的技術(shù)及研發(fā)能力。同時，考慮成本、價格的協(xié)商和準(zhǔn)時供貨體系的運(yùn)行等一系列因素，廣州本田公司采取了優(yōu)先選擇日系（獨資或合資）企業(yè)為供應(yīng)商的策略。

在廣州本田投產(chǎn)之后，也在中國設(shè)廠的供應(yīng)商會更優(yōu)先；其次是進(jìn)入中國生產(chǎn)的歐美系企業(yè)，特別是進(jìn)入中國時間較長的歐美企業(yè)；最后才是中國本地企業(yè)。

從1994年開始，廣州本田就開始收集供應(yīng)商的信息，共收集了150多家供應(yīng)商的相關(guān)信息，在供應(yīng)商數(shù)量方面同樣采取復(fù)數(shù)供貨源的采購策略，但在中國生產(chǎn)的初期，由于產(chǎn)量比較小，所以一般會集中在一個供應(yīng)商，但會有后備供貨源。

在產(chǎn)量逐步擴(kuò)大之后采取多供貨源策略，但同一車型的同一材料或零件，一般集中在一個供應(yīng)商，這主要是為了保證供應(yīng)商有足夠的產(chǎn)量，有利于質(zhì)量與成本的控制。所以既要有多個供應(yīng)商保證，又要能有相對穩(wěn)定的采購量，以確保供應(yīng)商的生產(chǎn)穩(wěn)定。

到2005年為止，廣州本田的供應(yīng)商中，日本獨資在中國生產(chǎn)的企業(yè)約占20％，與日本合資的企業(yè)約占45％，歐美系的企業(yè)約占15％，中國企業(yè)約為20％；如果按價值比例計算，大約不足70％的日系企業(yè)，占采購價值的90％左右，而20％的中國企業(yè)，只占采購價值的5％左右。

而且，在上述供應(yīng)鏈系統(tǒng)中，有40家供應(yīng)商是本田公司的系列企業(yè)，即關(guān)聯(lián)企業(yè)、子公司等，采購金額占購入總金額的60％左右，這些供應(yīng)商多在廣州、上海地區(qū)設(shè)廠生產(chǎn)。

因此，從供應(yīng)商的性質(zhì)、采購成本的比重、選擇方法等因素分析可以認(rèn)為，廣州本田在華供應(yīng)鏈的構(gòu)建策略基本是采取整體移植方式展開的。

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供應(yīng)鏈中的合作與協(xié)調(diào)過程分析

精益生產(chǎn)的核心在于通過實現(xiàn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)，降低庫存、節(jié)約運(yùn)行成本，而且要在整個供應(yīng)鏈過程中實現(xiàn)這一目標(biāo)。所以要在物流、質(zhì)量、成本等方面與供應(yīng)商進(jìn)行充分地協(xié)調(diào)。進(jìn)入中國的日本汽車企業(yè)，基本是保持了精益生產(chǎn)的運(yùn)行模式，尤其是在供應(yīng)鏈中保持了企業(yè)之間特殊的合作關(guān)系。

廣州本田與供應(yīng)商在物流方面的協(xié)調(diào)，主要是由生產(chǎn)計劃體系、物料采購計劃，以及對應(yīng)的控制過程來實現(xiàn)的。其中，生產(chǎn)計劃體系由年度計劃、月度計劃、周計劃以及日程計劃構(gòu)成，計算精度詳細(xì)到每班、每小時；

物料的采購計劃基本是依據(jù)月度計劃確定的，由于零部件的外購分為國內(nèi)和國外（日本國內(nèi)）兩部分，采購的提前期大不相同，所以在年度計劃確定后，就將其發(fā)送給相關(guān)的供應(yīng)商，這樣供應(yīng)商作為年度需求的初步依據(jù)，可以做出年度總的產(chǎn)能安排。

在此基礎(chǔ)上，月度計劃確定后，再次發(fā)給供應(yīng)商作為采購的預(yù)計數(shù)量，供應(yīng)商會據(jù)此安排短期生產(chǎn)計劃；在周計劃確定后，作為確定的采購數(shù)量再次發(fā)送給供應(yīng)商，供應(yīng)商將按此計劃根據(jù)每日的日程進(jìn)度準(zhǔn)時送貨。上述計劃協(xié)調(diào)過程如圖1所示。

圖 廣州本田的生產(chǎn)計劃體系及協(xié)調(diào)過程

在上述計劃體系中，月度生產(chǎn)計劃是起核心作用的，一般要提前3個月制定的，因為在海外調(diào)運(yùn)的物料提前期較長，要求3個月之前發(fā)給供應(yīng)商。

但每次制定3個月的計劃，采取滾動式計劃編制方法，根據(jù)營銷部門給出的后3個月的預(yù)測及定單數(shù)據(jù)，在3個月之前制定一個季度分月的生產(chǎn)計劃，到第1個月到來前再次發(fā)送確定的月度計劃；在此基礎(chǔ)上每周再根據(jù)定單的變更數(shù)據(jù)確定周生產(chǎn)計劃及確定的采購信息，而且要提前2周用電子采購系統(tǒng)傳遞給供應(yīng)商。

在物料的準(zhǔn)時供貨、運(yùn)送方面，廣州本田是推行準(zhǔn)時供貨體系的，將采購的物料分為大件和小件兩大類，大件物料直接送到生產(chǎn)線邊，如車輪、座椅、玻璃等，基本是每小時送一次貨，目標(biāo)為30 min供貨1次，努力實現(xiàn)線邊零庫存；

對于中小型物料設(shè)置工廠的物料中心（DCC），由供應(yīng)商送入DCC，然后從DCC準(zhǔn)時向生產(chǎn)線供貨，在到達(dá)DCC之前的物流及費(fèi)用由供應(yīng)商負(fù)責(zé)，但實際的采購價格是包括這部分費(fèi)用的，這幾年供應(yīng)物流已經(jīng)逐步外包給第三方物流企業(yè)，會更進(jìn)一步降低物流成本。

由于廣州本田在投入生產(chǎn)的初始階段采取的是“保持市場饑餓”的營銷策略，所以需求與生產(chǎn)之間的差異很小，在2004年以前基本沒有，但在2004年之后這種差異發(fā)生了，主要是以下4個原因：

①水災(zāi)等自然災(zāi)害導(dǎo)致物流中斷；

②電力供應(yīng)的問題導(dǎo)致供應(yīng)商不能及時供貨；

③庫存的增加，生產(chǎn)計劃的變更；

④供應(yīng)商發(fā)生系統(tǒng)、設(shè)備故障。而且今后也仍然會有此類問題發(fā)生，這是供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)面臨的新課題。

目前本田的做法是與代理商共同分擔(dān)差異產(chǎn)生的風(fēng)險。例如，雙方以季度計劃為基本的契約數(shù)量，保證生產(chǎn)與銷售的穩(wěn)定，但如果因為需求變化、生產(chǎn)調(diào)整等影響因素而發(fā)生費(fèi)用時，雙方就共同分擔(dān)，即廣州本田會盡量保證代理商的利益。

對于質(zhì)量的協(xié)調(diào)，在產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計時，供應(yīng)商的技術(shù)人員就參與，共同協(xié)調(diào)確定所承擔(dān)的構(gòu)件質(zhì)量要求（設(shè)計階段質(zhì)量控制），同時，在生產(chǎn)過程中，出現(xiàn)質(zhì)量問題時，本田并不是馬上中止供貨關(guān)系，而是派工程技術(shù)人員幫助供應(yīng)商一起解決質(zhì)量問題。實際上本田的技術(shù)及管理人員經(jīng)常與供應(yīng)商一起協(xié)作，對質(zhì)量、技術(shù)、管理等問題提出解決方案，實質(zhì)是通過長期培養(yǎng)供應(yīng)商的能力來保證產(chǎn)品質(zhì)量。

對于購買價格（成本）的協(xié)調(diào)，廣州本田的做法與日本企業(yè)的慣例是一致的。從產(chǎn)品設(shè)計階段開始，依據(jù)對產(chǎn)品、構(gòu)件的價值分析，通過與供應(yīng)商的協(xié)商，確定一個量產(chǎn)階段的基本價格，在車型持續(xù)生產(chǎn)過程中會不斷地調(diào)整，一般為每年再調(diào)整一次，但都是在與供應(yīng)商協(xié)商的基礎(chǔ)上調(diào)整的，根據(jù)每年原料價格、產(chǎn)品銷售價格變化等因素，調(diào)整下降的幅度會有不同。個別情況，如原料價格上漲等，可以隨時協(xié)商調(diào)整，一般會雙方共同承擔(dān)。

對于產(chǎn)能的協(xié)調(diào)，廣州本田一般要求供應(yīng)商跟隨自己生產(chǎn)能力的增加而擴(kuò)大生產(chǎn)供貨能力，不輕易改變或增加供應(yīng)商，所以在它擴(kuò)大產(chǎn)能的同時會提前通知供應(yīng)商，要求隨之增加產(chǎn)能，如在2004年廣州本田從12萬臺擴(kuò)大到24萬臺時，也要求供應(yīng)商要追加投資和擴(kuò)大供貨能力，并不是采取增加其他供應(yīng)商的策略。此時雖然供應(yīng)商要承擔(dān)專用資產(chǎn)投入的風(fēng)險，但由于有長期合作與信任關(guān)系的保證，供應(yīng)商一般會積極響應(yīng)。

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結(jié)論與分析

綜上所述，精益生產(chǎn)體系的代表——日本汽車生產(chǎn)企業(yè)在進(jìn)入中國市場后，在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)及銷售的過程中，采取的供應(yīng)鏈策略有以下幾個特點。

1）以日系企業(yè)為核心組成供應(yīng)鏈。對于供應(yīng)商的選擇與評價，不同于歐美企業(yè)，不是采取公開的市場招標(biāo)方式，而是主動地去收集信息，判斷、選擇合適的供應(yīng)商，實際上是一種基于信任機(jī)制及主觀判斷的供應(yīng)商開發(fā)。

從廣州本田的實例看，基本是以其在摩托車生產(chǎn)時的供應(yīng)商體系為基礎(chǔ)展開的。日系企業(yè)在數(shù)量上占70％左右，在采購成本上占90％，但由于中國汽車產(chǎn)業(yè)政策的限制，這些供應(yīng)商多數(shù)在中國境內(nèi)生產(chǎn)。

2）采取基于信任的長期穩(wěn)定性的供應(yīng)商合作關(guān)系。由于供應(yīng)商體系基本是以信任機(jī)制，并以日系企業(yè)為核心組成的，而且其中有一大部分為本田公司的系列供應(yīng)商（有資本滲透的企業(yè)），再加上進(jìn)入中國生產(chǎn)時，供應(yīng)商跟進(jìn)也有一定的投資風(fēng)險，因為在20世紀(jì)90年代的當(dāng)時，誰也不知道中國市場的未來會怎么樣。因此，本田要求供應(yīng)商跟進(jìn)的同時，也對其業(yè)務(wù)量做了一定的保證，更加強(qiáng)了信任與長期的合作關(guān)系。

3）多供貨源及單一供應(yīng)商的平衡策略。廣州本田剛投產(chǎn)時由于產(chǎn)量很少，雖然也采取多供貨源的策略，但對于具體某一車型的零件和材料會采取單一供應(yīng)商的策略，以保證供應(yīng)商的業(yè)務(wù)量足夠大，否則供應(yīng)商很難跟進(jìn)生產(chǎn)，而且質(zhì)量、成本、準(zhǔn)時供貨等都難以保證，在不斷擴(kuò)大產(chǎn)量和增加品種時，可以調(diào)節(jié)其他供應(yīng)商的采購量。

4）采取零售、生產(chǎn)、供應(yīng)密切合作的計劃體系，協(xié)調(diào)準(zhǔn)時生產(chǎn)的實現(xiàn)過程。對于需求與生產(chǎn)的協(xié)調(diào)采取營銷策略與計劃配合的方法，實現(xiàn)最終產(chǎn)品的準(zhǔn)時生產(chǎn)；而對于生產(chǎn)與供應(yīng)過程的協(xié)調(diào)，應(yīng)用了采購計劃與準(zhǔn)時物流結(jié)合的方法，其中準(zhǔn)時供貨過程將采購的物料分為大件和小件兩種，大件采取直接供貨，每小時向生產(chǎn)線供貨一次，聯(lián)系比較緊密；小件由供應(yīng)商送到工廠的物流中心（DCC），再向生產(chǎn)線準(zhǔn)時供貨。這與豐田公司在日本國內(nèi)的準(zhǔn)時供貨體系基本是相同的。

5）采取協(xié)商的方式確定價格與質(zhì)量問題。對于采購價格、產(chǎn)品質(zhì)量等問題，一般會采用雙方合作與協(xié)商的形式來解決。例如，由于材料等因素引起價格變動時，會在考慮雙方利益的基礎(chǔ)上協(xié)商調(diào)整采購價格；發(fā)生質(zhì)量問題時，本田會派技術(shù)人員幫助供應(yīng)商一起解決，并不會簡單地終止合作關(guān)系。

從上述本田公司的做法及特點可以看出，日本汽車企業(yè)在華生產(chǎn)基本是通過主機(jī)廠進(jìn)人中國生產(chǎn)和本土化的供應(yīng)鏈組織與運(yùn)行。他們將在日本國內(nèi)形成的、具有精益生產(chǎn)體系特征的供應(yīng)鏈及運(yùn)行機(jī)制，整體地移植到中國市場，保持了其構(gòu)成的基本關(guān)系與運(yùn)行特征。這些做法與日本汽車企業(yè)在進(jìn)入歐美市場時的做法也是相同的。

通過分析和歸納可以得到2個基本命題。其一是，精益生產(chǎn)體系選擇基于信任與長期合作關(guān)系組成并運(yùn)行供應(yīng)鏈，對其競爭優(yōu)勢提供了重要的保證；另一個問題是，日本型的供應(yīng)鏈如果不是這樣整體地移植，就不容易或者說很難保持其承載的競爭優(yōu)勢，也就是說，如果改變組織和構(gòu)成供應(yīng)鏈的方式，就難以保持產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的內(nèi)在要素。

對于第1個問題本文認(rèn)為，汽車產(chǎn)品是一個技術(shù)含量高、涉及行業(yè)廣泛、產(chǎn)業(yè)鏈非常復(fù)雜的生產(chǎn)過程，理論與實踐都證明任何企業(yè)想實現(xiàn)縱向整合都是難以做到的，實行充分的外包和產(chǎn)品內(nèi)水平分工的專業(yè)化生產(chǎn)，會帶來規(guī)模經(jīng)濟(jì)性與資產(chǎn)專用的效率，是一個合理的選擇；

但另外一個值得注意的是，汽車與零部件標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化程度較高的信息和電子類產(chǎn)品相比，是一種模塊化程度較低、協(xié)調(diào)一體性為主導(dǎo)的產(chǎn)品，又需要生產(chǎn)各個構(gòu)件的企業(yè)在產(chǎn)品技術(shù)、生產(chǎn)制造過程中有比較密切的交流與合作。再者，精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)與需求的是準(zhǔn)時、低庫存（或無庫存）的生產(chǎn)過程，在信息與物流過程中也需要企業(yè)之間的緊密配合。

因此，實施精益生產(chǎn)的日本汽車企業(yè)選擇以信任關(guān)系與長期合作為基礎(chǔ)組成供應(yīng)鏈，其合理之處在于，可以保證有密切的合作關(guān)系與適應(yīng)性很強(qiáng)的協(xié)調(diào)機(jī)制，是有利于企業(yè)形成競爭優(yōu)勢的，其中供應(yīng)鏈的確起到重要作用。

對于第2個問題，從本田公司的實踐可以看出，精益生產(chǎn)體系競爭優(yōu)勢是依賴于供應(yīng)鏈中每個合作者（供應(yīng)商）的能力，以及企業(yè)間的合作關(guān)系，其中信任關(guān)系與長期合作起到至關(guān)重要的作用，因為它會在供應(yīng)鏈合作企業(yè)中形成一種共同理念，以及與其相適應(yīng)的合作機(jī)制。

所以可以認(rèn)為，存在于精益供應(yīng)鏈體系中，對競爭優(yōu)勢起到核心作用的要素是一種觀念的共識與知識的共享，以及以此為基礎(chǔ)的企業(yè)之間的知識的交流與溝通。這種優(yōu)勢更依賴于系統(tǒng)的整體性，以及系統(tǒng)各組成部分之間的協(xié)調(diào)，它很難在短期形成，也很難組合而成，需要企業(yè)之間在長期合作中了解與認(rèn)同。

所以，本田采取整體移植的策略展開供應(yīng)鏈的組建與運(yùn)行，是有利于保持供應(yīng)鏈系統(tǒng)的整體優(yōu)勢的。

但值得注意的是，從目前的實踐看，這種整體移植的供應(yīng)鏈策略形成了比較封閉的供應(yīng)鏈體系，這一點在日韓汽車企業(yè)表現(xiàn)比較突出。是否具有其他戰(zhàn)略目的，以及這種供應(yīng)鏈的運(yùn)作模式，對于其他產(chǎn)業(yè)是否也能夠發(fā)揮其優(yōu)勢等，尚需要進(jìn)行更深入的研究。

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