通常，質(zhì)量規(guī)劃每隔幾年就會冒出一個，企業(yè)習(xí)慣追逐“流行”，也不管它們到底有沒有用。很多質(zhì)量規(guī)劃為了調(diào)動員工的積極性，通常會像球場外的拉拉隊一樣狂喊“加油！加油！”，老板們總會說“努力呀！”“工作要認(rèn)真！”

怎樣“加油”？怎樣才叫“工作認(rèn)真”？“努力”的目標(biāo)又在哪里？這些質(zhì)量規(guī)劃沒能夠回答。而制定“我要在10秒之內(nèi)跑完百米”的目標(biāo)，肯定比“我要跑得更快”的冥想更切實際，也更具可操作性。

而六西格瑪這套管理方法不是那種空喊“要做得更好”的方法，它主要強(qiáng)調(diào)消除錯誤、減少浪費以及避免重復(fù)勞動。同時，六西格瑪建立了可測量的方式，以獲得并提供戰(zhàn)略性的問題解決方案。它指導(dǎo)員工如何科學(xué)地、根本地改善他們的經(jīng)營方法，以及如何去保持他們新的業(yè)績水平。它教給你規(guī)則、結(jié)構(gòu)以及如何根據(jù)簡單的統(tǒng)計做出可靠的決策；它也使你的投資回報最大化和人才回報最大化。

六西格瑪改善方法論的典型步驟是D（定義）、M（測量）、A（分析）、I（改善）、C（控制）。

首先，第一件事要做的是不要眉毛胡子一把抓，要根除的只是你業(yè)務(wù)中的一個困難。一旦有論據(jù)告訴你顧客需要什么，以及什么事你能夠做得更好，緊接著你就應(yīng)該立刻努力去做這件事――并且要把它做好。每次選擇一個問題作為一個項目去解決，選擇能為公司帶來最大效益的問題。找出那種耗資最大的問題，那種有最大改進(jìn)余地、而且能帶來最大節(jié)約并使顧客滿意的問題。

如某公司注塑工廠在實施六西格瑪?shù)倪^程中，選擇了一個項目：《提高注塑機(jī)的產(chǎn)能》。由于該公司成品分廠日產(chǎn)量高于注塑分廠的日產(chǎn)量，導(dǎo)致部分零件靠外包供給，無疑是“肥水流了外人田”。通過對注塑分廠的詳細(xì)流程分析，發(fā)現(xiàn)100多個因子與注塑機(jī)日產(chǎn)量有關(guān)，通過頭腦風(fēng)暴及其他統(tǒng)計工具，不斷地進(jìn)行改善與篩選，最后確定了關(guān)鍵的6個因子。最后通過DOE實驗，找到最佳工藝條件，將目標(biāo)確立為單機(jī)日產(chǎn)量1100臺。經(jīng)過4個半月的改善后，以前的單機(jī)日產(chǎn)800件，提高到1150件，生產(chǎn)效率增長了44％。

在這一項目實施過程中，定義、測量、分析三個步驟花費了兩個半月的時間，但“磨刀不誤砍柴工”，“一次就做對”讓工廠取得了230萬元的財務(wù)收益。

人們總是認(rèn)為，進(jìn)行質(zhì)量管理需要花費大量的金錢。在無法確定投入與產(chǎn)出的比例時，更寧愿讓一臺破舊的老爺車加速奔馳，從而對大筆的維修費用、返工費用視而不見。事實上，企業(yè)的質(zhì)量好完全可以節(jié)省資金，這是因為浪費更少、維修支出更少，并且退賠更少，從而達(dá)到了增加公司利潤的目的。