蘇寧收購(gòu)家樂福一周年，這場(chǎng)“豪門聯(lián)姻”給家樂福帶來了什么？
入華第24年，家樂福選擇以賣身給中國(guó)企業(yè)的方式全身而退。2019年9月，蘇寧易購(gòu)正式與家樂福完成交接，成為了家樂福中國(guó)的控股股東。連年在華虧損，單店業(yè)績(jī)逐漸下滑，是家樂福過去幾年的常態(tài)，不過在被蘇寧收購(gòu)的一年后，開始有了一些變化。家樂福中國(guó)首席執(zhí)行官田睿透露，家樂福自2019年第四季度就開始扭虧為盈，并且在今年上半年疫情的影響下，依然保持盈利。
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*家樂福有了“蘇寧味道”
在諸多大賣場(chǎng)中，過去的家樂福可以說是有些“反應(yīng)遲鈍”的，這是跨國(guó)公司的共性問題。而接管后的蘇寧，要做的就是一步步改變它的狀態(tài)。1995年，初入中國(guó)市場(chǎng)的家樂福，憑借其一站式購(gòu)物的便利與豐富的商品在國(guó)內(nèi)頗受追捧。然而如今的家樂福已經(jīng)無法滿足用戶多層次、多場(chǎng)景的購(gòu)買需求。
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圍繞這個(gè)問題，蘇寧對(duì)家樂福的SKU進(jìn)行數(shù)字化。在此基礎(chǔ)上，蘇寧接下來對(duì)集團(tuán)整個(gè)快消品供應(yīng)鏈進(jìn)行融合和數(shù)字化，具體而言就是商品采購(gòu)的主體統(tǒng)一為蘇寧大快消。再接下來則是倉(cāng)儲(chǔ)、干線運(yùn)輸?shù)慕y(tǒng)一。這使得家樂福能夠拿到足夠低的價(jià)格進(jìn)行采買，并且加強(qiáng)了對(duì)商品品質(zhì)的把控，避免內(nèi)部滋生違規(guī)問題。
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*蘇寧對(duì)家樂福從里到外的改造
在經(jīng)營(yíng)管理的層面之外，這一年來家樂福還就商品和業(yè)態(tài)進(jìn)行了重新的調(diào)整和規(guī)劃。商品層面家樂福從幾個(gè)品類進(jìn)行了調(diào)整。食品方面，為解決商品同質(zhì)化帶來的問題，家樂福選擇引入更多網(wǎng)紅品牌和商品。此外，家樂福部分門店開始嘗試按照?qǐng)鼍皩?duì)商品進(jìn)行陳列，不再局限于原來按品牌、品類的陳列邏輯。餐飲同樣采取整合品牌商資源的方式，做輕資產(chǎn)化的運(yùn)作，由合作的中央廚房生產(chǎn)，在現(xiàn)場(chǎng)簡(jiǎn)單加工后出售。
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店型方面，家樂福則定下了“1+2+1”的模式。其中“1” 是指社區(qū)生活中心，這種門店面積最大，由原來的大賣場(chǎng)改造而來；“2”指的是社區(qū)店，其中分為兩種：社區(qū)標(biāo)超和精選店；另外一個(gè)“1”是社區(qū)生鮮超市，面積在500-800之間，輻射周邊500-1000米?？梢哉f，蘇寧對(duì)家樂福進(jìn)行一年改造后，讓家樂福變成一個(gè)符合當(dāng)前零售產(chǎn)業(yè)發(fā)展水平，符合消費(fèi)者多種需求的零售企業(yè)。完成這些初步改造之后，蘇寧未來對(duì)家樂福的改造任務(wù)，才會(huì)開始大步快上的新階段。