2020年已過半，回望過去半年，沒有人會想到竟有如此多的變數(shù)，在筆者寫這篇文章時，北京還在經(jīng)歷著新冠疫情新一輪的考驗。

環(huán)境、健康、經(jīng)濟(jì)、文化的劇烈變化，使這一年注定成為不凡的一年，我們被裹挾在變革中，跟隨社會在VUCA時代中一起變革。

對中國的企業(yè)來說，這更是內(nèi)憂外患的一年。持久的中美貿(mào)易戰(zhàn)、不知何時會卷土重來的疫情，國內(nèi)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級、人力成本上漲，已經(jīng)讓很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者頭疼。

然而，正如任正非所說：“市場困難的狀況，是最能鍛煉人與提高人技能的歷史時刻”。

苦練內(nèi)功，夯實管理基礎(chǔ)，迎接春天的到來，成為企業(yè)家的必修課之一。

眾所周知，人才盤點是提升組織管理水平的有力工具，那么在VUCA時代，人才盤點會發(fā)生哪些變化呢？?

一、盤點標(biāo)準(zhǔn)的變革：從“重現(xiàn)在”到“重未來”

通常，在人才盤點中，對人才的評價是基于績效和潛力兩個維度。

受業(yè)務(wù)慣性趨勢，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)在對自己的下屬進(jìn)行評價時，不可避免地會更關(guān)注短期的業(yè)績結(jié)果，甚至有些領(lǐng)導(dǎo)出現(xiàn)了“業(yè)績決定論”，認(rèn)為業(yè)績好的就是高潛人才。

這種想法，在今年盤點時，就出現(xiàn)了失效。

舉個例子，我們在盤點一家公司的銷售總監(jiān)時，發(fā)現(xiàn)他對疫情影響下的市場開拓毫無應(yīng)對策略，過去的成功經(jīng)驗也主要是靠線下的“重”推廣取得的；反而公司信息部的一位經(jīng)理，憑借著自己敏銳的行業(yè)嗅覺，春節(jié)期間帶領(lǐng)團(tuán)隊加班加點完成了線上銷售平臺的搭建，為公司爭取了收益。

在如今VUCA時代的經(jīng)營形勢下，對領(lǐng)導(dǎo)力的要求是快速果斷的魄力、前瞻性的創(chuàng)新力、以及凝聚團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)力。

1、 快速果斷的魄力

不管是政府官員還是企業(yè)管理者，大家都習(xí)慣于遵守“中庸之道”，有事情希望向上申請，自己一般不敢輕易做出決策。

這次疫情，湖北省更換省委書記和武漢市委書記的事件中，我們就看到在面對突如其來危機(jī)時，快速果斷的魄力尤為重要。假如盡早就采取果斷的疫情隔離措施，提前進(jìn)入緊急狀態(tài)，全國其他地區(qū)也許可能避免這場災(zāi)難。

這波疫情對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的影響是非常巨大的，它會嚴(yán)重影響企業(yè)的用人標(biāo)準(zhǔn)。

我們發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展時期，80%的企業(yè)做不到干部的能上能下，對于列入“需要關(guān)注”和“需要調(diào)整”的人，都是能力和業(yè)績上實在“慘不忍睹”的人員。

即使被列入 “需要調(diào)整或待觀察”人員，更多的是挪挪位置，很少有人被降職或被辭退。

其中一部分原因跟企業(yè)管理者的魄力有關(guān)，他們不愿意“得罪人”，也可以說他們沒有主動擔(dān)當(dāng)?shù)木瘛?/p>

但是在危機(jī)和經(jīng)營形式嚴(yán)峻的情況下，企業(yè)管理者和領(lǐng)導(dǎo)者一方面要提升用人標(biāo)準(zhǔn)，另一方面，在面對“不勝任者”或“低潛力人員”、甚至“小白兔”人員時，必須要有魄力做出“辭退、降職”的決策。

快速果斷的魄力：危機(jī)之下或經(jīng)濟(jì)艱難時期，果斷做出準(zhǔn)確決策是很困難的。人們已經(jīng)習(xí)慣了接受原有的充分信息、對事物的確定性、以及受企業(yè)文化和權(quán)力決策機(jī)制影響的慣性。

在這特殊時期，要求領(lǐng)導(dǎo)者快速果斷做出正確決策，對于推動整個企業(yè)的運(yùn)行起到至關(guān)重要的作用。這里的關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)者要意識到?jīng)Q策過程中的障礙，增強(qiáng)對不確定的容忍度和承擔(dān)風(fēng)險的意識。

2、 前瞻性的創(chuàng)新力

面對危機(jī)，行業(yè)格局會發(fā)生變化，能否抓住機(jī)會點？這需要前瞻性的創(chuàng)新力。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不僅要智商出眾、對商機(jī)敏銳，而且善于把握趨勢，時刻重新審視行業(yè)增長格局，捕捉創(chuàng)新的機(jī)會。

年初，被這樣一條信息刷屏，徐崢因《囧媽》得罪同行，多達(dá)23條院線聯(lián)合向國家電影局市場處提交《關(guān)于提請主管部門規(guī)范電影窗口期的緊急請示》，認(rèn)為《囧媽》此舉擊破“現(xiàn)行的電影公映窗口期，對于影視營收和行業(yè)多年來培養(yǎng)的付費(fèi)模式相左，是對現(xiàn)行中國電影產(chǎn)業(yè)及發(fā)行機(jī)制的踐踏和蓄意破壞，會起到破壞性的帶頭作用”。

而在抖音上，大年初一凌晨零點上線之初，影片的點贊數(shù)就超過百萬，評論數(shù)也超過6萬。有自媒體統(tǒng)計推算，光是上線的“一夜之間”，《囧媽》的播放量已經(jīng)超過400萬。眼下在抖音、西瓜視頻、今日頭條等平臺上，影片的評論區(qū)前排，排名第一的評論點贊數(shù)都超過20萬。

字節(jié)跳動斥資6億多元獲得《囧媽》獨家版權(quán)，進(jìn)軍長視頻領(lǐng)域。新冠病毒隔離期間，所有電影院關(guān)閉，電影行業(yè)損失慘重。

字節(jié)跳動作為短視頻領(lǐng)域領(lǐng)先企業(yè)，迅速反應(yīng)，趁勢進(jìn)軍長視頻。這種抓住機(jī)會，前瞻性地對業(yè)務(wù)模式做出創(chuàng)新，通過斥巨資6.3億元獲得《囧媽》電影網(wǎng)絡(luò)播放版權(quán)，歷史首次春節(jié)檔電影在線首播，并與歡喜傳媒談判未來多項電影、電視劇版權(quán)獨播事宜。

前瞻性的創(chuàng)新力：需要有對自己業(yè)務(wù)模式的深入思考，洞悉行業(yè)和競爭對手，提前規(guī)劃自己的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略舉措，只是等待機(jī)會的出現(xiàn)。

作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，危機(jī)下更需要具備戰(zhàn)略思維，時刻關(guān)注行業(yè)格局，一旦機(jī)會出現(xiàn)，馬上采取行動。

3、 凝聚團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)力

2月8日，老鄉(xiāng)雞董事長束從軒發(fā)布了一個視頻，引發(fā)熱議。門店虧損5個億，卻手撕員工申請無薪工作的聯(lián)名信。老鄉(xiāng)雞這么做，底氣在哪？一切正如他所言，如此樂觀？危機(jī)算是渡過了嗎？

在對束從軒的專訪中談到：“視頻里我很幽默，其實我整夜睡不著，也有做最壞的打算。這次疫情教育了我們一大批企業(yè)。這么大的災(zāi)難，我們也是見頂了，干糧還是不夠。這次危機(jī)是我們最好的老師，比哪個專家講得都好。沒有什么比安全更重要?！?/p>

視頻發(fā)布之后，內(nèi)部員工更加團(tuán)結(jié)和凝聚了。外部有不知姓名的人給老鄉(xiāng)雞郵寄50套防護(hù)服，支援老鄉(xiāng)雞給醫(yī)院送餐。還有企業(yè)戰(zhàn)略的專家要免費(fèi)提供咨詢。

當(dāng)問到如果疫情真的不幸持續(xù)半年怎么辦？束從軒說，“這個問題我也想過，能夠活下來的餐飲企業(yè)就很少了。半年后，如果我們真的不行了，大不了重頭再來過，還是要樂觀。如果當(dāng)時創(chuàng)業(yè)不成功，也是重新再來?！?/p>

當(dāng)問到你最擔(dān)心的是什么？束從軒說：“我最擔(dān)憂的是16328名員工的安全，還有2000多名員工在武漢。其實我整夜睡不著，企業(yè)損失和經(jīng)營倒是其次，我們每天都在自查自檢，天天測體溫，最緊張的就是接到電話說哪個員工體溫異常，真的會整夜睡不著。疫情之下，很多員工歇業(yè)在家，會有迷茫無助的心理，他們更需要信心?！?/p>

從束從軒視頻里展現(xiàn)出來的是幽默、樂觀、把員工利益放在經(jīng)營之上的企業(yè)家精神，他給老鄉(xiāng)雞的員工們傳遞的是正能量。

凝聚團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)力：領(lǐng)導(dǎo)力概念比較抽象，當(dāng)我們談到一家企業(yè)或一個部門的總經(jīng)理需要提升領(lǐng)導(dǎo)力時，看到HR一臉茫然。

在面臨危機(jī)時，可以看到領(lǐng)導(dǎo)力對于凝聚團(tuán)隊和穩(wěn)定軍心是多么的重要。

到底什么是領(lǐng)導(dǎo)力？為員工著想、幽默樂觀的精神，以及能夠這種精神和為員工著想的想法，以一種恰當(dāng)?shù)?、有感染力的方式傳遞到員工心坎上。

二、盤點邏輯的變革：從專業(yè)視角到業(yè)務(wù)視角

疫情期間，受到種種外部資源的限制（如不能進(jìn)行大規(guī)模集中會議、員工難以集中等），人才盤點的流程不得不進(jìn)行調(diào)整和刪減。這使很多人才盤點的組織者很是為難，到底該保留哪些環(huán)節(jié)、去掉哪些環(huán)節(jié)；盤點哪些群體、不盤哪些群體；哪些人參與盤點，哪些人不參與盤點，才能保證盤點過程的公正性、盤點結(jié)果受業(yè)務(wù)部門認(rèn)可？

不置可否，每個公司都有自己的業(yè)務(wù)獨特性，取舍方式各不相同。這里我們僅從人才盤點角度給出一些參考原則。

通常來講，我們把人才盤點劃分為四個階段：

階段一：基于人盤人。人才盤點的初級階段是基于“人”的測評。這個人什么個性特點，分析能力、溝通能力等得分高低，進(jìn)行盤點，輸出結(jié)果是人的一般能力的排名。

階段二：基于崗位盤人?；趰徫坏娜蝿?wù)和能力要求對候選人進(jìn)行測評，輸出的結(jié)果是人崗匹配情況。

階段三：基于組織盤人?；诮M織和崗位要求進(jìn)行人才盤點，目標(biāo)是構(gòu)建強(qiáng)有力的組織：

1）每一個崗位上是否安置了強(qiáng)有力的人選；

2）每個部門/事業(yè)部的班子建設(shè)情況如何；

3）是否構(gòu)建了人才梯隊；

4）每個部門/事業(yè)部未來的發(fā)展目標(biāo)和行動計劃。

階段四：基于戰(zhàn)略盤組織和人才。

當(dāng)組織建設(shè)和人才梯隊搭建的比較完畢后，進(jìn)入第四階段的人才盤點。

首先根據(jù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)規(guī)劃發(fā)展的要求，確定未來1-3年關(guān)鍵崗位人才的數(shù)量和質(zhì)量要求（所謂質(zhì)量是指能力要求）；其次，對現(xiàn)有的組織和人才進(jìn)行盤點，找到差距，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和人才結(jié)構(gòu)，最大化組織的產(chǎn)出，并滿足組織未來發(fā)展的需求；最后，采取針對性的人力資源舉措，如招聘、裁員、調(diào)配與晉升、人才培訓(xùn)與輔導(dǎo)等。

當(dāng)前很多企業(yè)的人才盤點需求，大部分處于第二階段和第三階段。然而，低階段人才盤點的可持續(xù)性較差，在VUCA時代個體和崗位均處于較大的變動中，一旦崗位發(fā)生變化，盤點結(jié)果將很快失去意義，很難得到業(yè)務(wù)部門的認(rèn)可。

我們建議VUCA時代的盤點盡量處于階段三和階段四的水平，盤點組織者可以此作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)然這也意味著組織者需要具備更高的戰(zhàn)略管理和組織管理素養(yǎng)，更強(qiáng)的與業(yè)務(wù)部門對話能力。

三、盤點方式的變革：從線下到線上

上文說到，今年上半年受到種種外部資源的限制，盤點的形式較以往有了較大調(diào)整。

下面用一個我們實操的案例說明一下。盤點的企業(yè)是一家大型的國有基建企業(yè)，前身是一家省級事業(yè)單位，一開始管理基礎(chǔ)比較薄弱，過去的5年里一直通過人才盤點持續(xù)提升管理水平。

鑒于今年的特殊情況，我們設(shè)計的盤點形式在線化如下：

1.進(jìn)行在線調(diào)研與測評，與項目關(guān)鍵的利益關(guān)系人溝通，明確項目的實施重點；同時進(jìn)行在線人才測評，使用的是360和CPI個性特質(zhì)兩個工具。點擊此處了解CPI

2.開展在線述能會，顧問、業(yè)務(wù)管理者、HR作為評委參與述能會，現(xiàn)場提問并對述能人進(jìn)行打分和優(yōu)劣勢評價，這里的核心是基于崗位評價人，把人評價深入準(zhǔn)確。

3.預(yù)盤點，顧問根據(jù)整理盤點報告，并與業(yè)務(wù)管理者一對一溝通確認(rèn)報告。這里的核心是打通組織和人之間的關(guān)系，根據(jù)組織崗位的需求進(jìn)行人才盤點。

4.召開在線人才盤點會，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)匯報自己分管的組織人才情況，顧問進(jìn)行會議組織，促進(jìn)現(xiàn)場討論并對行動計劃達(dá)成共識。這里的核心是決策，形成各方共識的、明確的行動計劃，并進(jìn)行后續(xù)的執(zhí)行和監(jiān)督。

在設(shè)計盤點形式在線化時，我們的觀點是：線上盤點可以使盤點更便捷高效，是很好的加分項，但盤點的本質(zhì)一定是對業(yè)務(wù)的深度理解與支撐。

因此，做好人才盤點在線化時，有兩個關(guān)鍵點：

第一點是人才管理專家的參與。

受到時空的區(qū)隔，信息傳遞的效率降低，尤其是人才盤點這種需要多利益相關(guān)方達(dá)成共識的工作，對于盤點的組織者，無論是內(nèi)部HR還是外部顧問都是不小的挑戰(zhàn)。

盤點的組織者,需要在人才管理領(lǐng)域具有很深的積淀，才能為組織各方傳遞有效的信息，促進(jìn)達(dá)成高質(zhì)量的人才決策。

一位人才管理專家需要具備哪些能力呢？

一方面，他需要懂業(yè)務(wù)邏輯、懂組織設(shè)計，站在戰(zhàn)略和組織的視角考慮用人需求;另一方面，自身要兼具很強(qiáng)的專業(yè)的識人能力，并深諳領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和人才發(fā)展的專業(yè)知識，為公司長期的人才梯隊建設(shè)提出意見。

第二點是業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)與人才管理專家的協(xié)作盡可能簡單。

在盤點的過程，需要對人才信息進(jìn)行逐層加工，完成“人——崗位——組織——決策”的閉環(huán)，每個環(huán)節(jié)都需要業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的深度思考和觀點碰撞。

這一系列的思考本身就很占用業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的時間，如果再由業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)完成盤點匯報材料的制作，無疑是雪上加霜。

通常采取的分工模式是：由業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)提供核心觀點，由人才管理專家進(jìn)行梳理與整合。另外建立高效的會議模式，除非必要的決策環(huán)節(jié)（如述能會、盤點會），其他環(huán)節(jié)由一對一形式替代。

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力簡介：

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力成立于2002年，以「喚醒組織潛力 賦能企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者」為使命，匯聚數(shù)位有國際化背景的資深顧問和實戰(zhàn)教練，依托CPI人才測評、人才盤點、企業(yè)定制化內(nèi)訓(xùn)、高管教練、內(nèi)部私董會等業(yè)務(wù)組合拳，為企業(yè)提供持續(xù)創(chuàng)新的人才發(fā)展和領(lǐng)導(dǎo)力解決方案。