數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“天時”

為什么這么多企業(yè)，抓不住數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“天時”呢？

這是一個最好的時代，也是一個最壞的時代。

以互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能為代表的數(shù)字技術(shù)，給各行各業(yè)帶來了顛覆性的改變。

亞馬遜公司創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯很早就預(yù)言：“數(shù)字化轉(zhuǎn)型會席卷所有行業(yè)”，抓緊數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時機(jī)，對于企業(yè)存亡有著至關(guān)重要的意義。

在埃森哲最新發(fā)布的《技術(shù)展望2020》報告上，開篇就指出“數(shù)字化已無處不及無時不在，人們的工作方式、社會交往以及思想行為都呈現(xiàn)出新數(shù)字時代的新面貌”。

|主頁回復(fù)“148”，看埃森哲技術(shù)報告148頁全文 |

不少頭部企業(yè)已經(jīng)借助數(shù)字化成功轉(zhuǎn)型，而這次疫情，給一些準(zhǔn)備好的企業(yè)帶來了天時之利。

比如說Zoom，它成為近期四次熔斷的美股中難得逆市上漲的獨(dú)秀；而釘釘，也一下子成為阿里巴巴內(nèi)部耀眼的明星；還有護(hù)膚品牌林清軒，迅速把握住之前積累的線上粉絲群體，一舉反轉(zhuǎn)，轉(zhuǎn)危為機(jī)，銷售逆襲。

我們服務(wù)的一家知名化學(xué)品公司，也借助數(shù)字化轉(zhuǎn)型，成功實(shí)現(xiàn)了面向下游行業(yè)的業(yè)務(wù)模式顛覆，將其他三家國際競爭對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。

而有多少企業(yè)抓住了數(shù)字化經(jīng)濟(jì)“天時”背后的機(jī)遇呢？

目前看并不樂觀，埃森哲、IDC和華為等公司在最近一年的報告中表明：2019年，只有7%左右的公司，獲得了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的階段性成功；而大部分公司，仍處于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的初級階段。

本次疫情爆發(fā)，又給數(shù)字化轉(zhuǎn)型按了一個加速鍵，很多公司正面臨著被迫轉(zhuǎn)型的更大壓力。

是什么原因?qū)е乱患移髽I(yè)沒有敏銳捕捉住“天時”后的機(jī)會？又是什么影響了領(lǐng)導(dǎo)者對天時及背后商業(yè)模式及價值重構(gòu)的判斷呢？

我們在最近一年多的高管教練輔導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)力工作坊中，發(fā)現(xiàn)不少企業(yè)高層對「什么是數(shù)字化」和「數(shù)字化轉(zhuǎn)型對自己企業(yè)的影響」觀點(diǎn)不一。

有些企業(yè)是對「要不要開啟數(shù)字化轉(zhuǎn)型」無法達(dá)成共識，更多企業(yè)是對「如何明確數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略」和「如何設(shè)計(jì)適合自己的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路」舉棋不定，還有些企業(yè)已經(jīng)有了咨詢公司做好的數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，但管理團(tuán)隊(duì)又不知如何落地 ….

這些問題的背后，都不同程度折射出高層領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)知思維、系統(tǒng)思考及商業(yè)洞見的能力。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“地利“

如何借力商業(yè)生態(tài)資源？

面對飛速變化的數(shù)字化環(huán)境，企業(yè)傳統(tǒng)的運(yùn)作模式將不再奏效。數(shù)字化轉(zhuǎn)型意味著對傳統(tǒng)管理體系、創(chuàng)新能力與速度、考驗(yàn)合作協(xié)同復(fù)雜化的諸多挑戰(zhàn)。

在外部環(huán)境快速變化、競爭態(tài)勢愈發(fā)激烈的市場中，隨著用戶需求的多樣性，數(shù)字化技術(shù)與應(yīng)用越來越復(fù)雜，沒有任何一家公司可以提供所有解決方案?！昂献鞴糙A、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”，是企業(yè)發(fā)展的必然選擇。

打造以生態(tài)為主的商業(yè)平臺，吸引多企業(yè)聯(lián)動共創(chuàng)，加速橫向和垂直領(lǐng)域的深度合作，變得越來越重要。

微軟數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功，有賴于薩提亞納德拉支持 “移動為先，云為先”的微軟云Microsoft Azure平臺，開放給所有生態(tài)鏈的企業(yè)，包括競爭對手如蘋果，反而促進(jìn)了Microsoft Azure的高速發(fā)展，助力微軟數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功。

更多關(guān)于微軟成功轉(zhuǎn)型的內(nèi)容，請參考微軟低調(diào)走向7000億，新CEO領(lǐng)導(dǎo)力的獨(dú)家心法：同理心

騰訊、海爾HOPE和小米的米家，在打造商業(yè)生態(tài)方面也非常成功，而更多的企業(yè)或許只是作為商業(yè)生態(tài)鏈的參與者。

無論是生態(tài)平臺的建設(shè)者還是參與者，都需要更高效的管理模式來支撐復(fù)雜的生態(tài)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)資源的有效聚合與價值倍增。

我一好友從事飼料行業(yè)咨詢多年，2018年敏銳看到了數(shù)字化帶來的契機(jī)，年底整合資源成立了一個生態(tài)化的信息和交易平臺，經(jīng)過一年半的運(yùn)營，已經(jīng)打造成行業(yè)第一生態(tài)平臺，得到相關(guān)部委的認(rèn)可，騰訊也主動和他們談平臺化合作，疫情后業(yè)務(wù)劇增。

當(dāng)越來越多的商業(yè)生態(tài)和平臺式生態(tài)組織出現(xiàn)時，即地利越來越成熟，如何借力生態(tài)上的資源助力自身企業(yè)的轉(zhuǎn)型，考驗(yàn)的是企業(yè)管理能否與時俱進(jìn)打造自身的平臺化管理，基于產(chǎn)業(yè)全鏈的數(shù)字化相連，保持運(yùn)營效率和靈活性，建立信任機(jī)制促進(jìn)合作共贏。

作為企業(yè)高管：

- 如何系統(tǒng)思考各種商業(yè)生態(tài)背后的機(jī)遇與挑戰(zhàn)？

- 如何做出正確的角色選擇，是建立還是參與生態(tài)平臺？

- 如何打造適合自己的平臺化管理體系？

- 如何帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)與產(chǎn)業(yè)全鏈靈活協(xié)作？

這些無一不是對領(lǐng)導(dǎo)者及團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略思維、心智模式，以及組織能力的一大考驗(yàn)。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的 “人和“

轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于人的轉(zhuǎn)型

雖然大部分企業(yè)已啟動了數(shù)字化轉(zhuǎn)型，但對于以增長為出發(fā)點(diǎn)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，很多企業(yè)是以用戶體驗(yàn)的營銷為切入點(diǎn)，利用數(shù)據(jù)技術(shù)，基于現(xiàn)有的業(yè)務(wù)模式進(jìn)行運(yùn)營優(yōu)化和營銷創(chuàng)新，尋找新的業(yè)務(wù)增加機(jī)會。

但隨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型的深入和市場競爭的加劇，轉(zhuǎn)型過程中被忽略或一直未系統(tǒng)思考的深層問題，逐步顯現(xiàn)出來。

我們在教練輔導(dǎo)過程中，發(fā)現(xiàn)不少企業(yè)的一把手，自己對外部環(huán)境的判斷帶有主觀臆斷，對「企業(yè)為什么要轉(zhuǎn)型」和「如何轉(zhuǎn)型的目標(biāo)和意義」并不清晰，高管團(tuán)隊(duì)對數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略目標(biāo)及規(guī)劃缺乏共識，高管自身缺乏勇氣迎接挑戰(zhàn)，團(tuán)隊(duì)缺乏數(shù)字化營銷創(chuàng)新思路，公司從上至下溝通協(xié)作不暢，團(tuán)隊(duì)缺乏足夠應(yīng)對變革的斗志和魄力等等。

當(dāng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型進(jìn)入深水區(qū)或外部環(huán)境劇變時，短板效應(yīng)會顯現(xiàn)，那些被忽視的因素，會明顯影響數(shù)字化轉(zhuǎn)型的進(jìn)程，這也是大部分企業(yè)在轉(zhuǎn)型中倍感挑戰(zhàn)的原因所在。

從下面華為2019年的數(shù)字化轉(zhuǎn)型報告中可以看到，很多企業(yè)在這場歷史性變革浪潮中仍有很長的路要走。

所有成功的變革都遵循著“天時地利人和”的自然規(guī)律，而《孟子·公孫丑下》里提到“天時不如地利，地利不如人和?！?/p>

從上面有關(guān)的天時. 地利中，往往捕捉不住數(shù)字化帶來的天時做出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的決策，無法識別并利用好商業(yè)生態(tài)的豐富資源助力自身企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，更多考驗(yàn)的是“人和“。

數(shù)字化時代，是一個洗牌顛覆和“彎道超車”的時代。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于人的轉(zhuǎn)型，考驗(yàn)的是領(lǐng)導(dǎo)者與團(tuán)隊(duì)的共同變革與進(jìn)化，是對如何理解內(nèi)外客戶和如何為客戶創(chuàng)造價值的多維思考，并在關(guān)系多樣化、能力數(shù)字化、績效顆?；?、結(jié)構(gòu)柔性化與文化利他化五大維度上的認(rèn)知思維與心智模式升級，并不斷擁抱變革、共同進(jìn)化的一個歷程，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的目標(biāo)成果。

在數(shù)字化轉(zhuǎn)型，教練能給企業(yè)帶來什么？

數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，跟教練有關(guān)系嗎？教練能發(fā)揮作用嗎？教練有何特別的能力能助力企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型呢？

我們基于對數(shù)字化轉(zhuǎn)型關(guān)鍵要素及背后工具邏輯而精心設(shè)計(jì)的問題，來幫助領(lǐng)導(dǎo)者及團(tuán)隊(duì)在更高的維度更寬的視角來看待和思考商業(yè)社會發(fā)展與他們自身心智發(fā)展的相互碰撞產(chǎn)生的覺察，從系統(tǒng)視角梳理和全新視角激發(fā)思路，從而在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的諸多維度包括文化轉(zhuǎn)型、領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型、商業(yè)模式轉(zhuǎn)型、組織結(jié)構(gòu)、管理體系、營銷創(chuàng)新等多方面形成全新而系統(tǒng)的思路及行動方案。

這里分享兩個客戶的案例：

第一家是我們教練的一家汽車零配件企業(yè)。

這家企業(yè)在2018年汽車行業(yè)還未下滑之前，先及時啟動了高管教練。

通過我對中國區(qū)總經(jīng)理長達(dá)9個月的教練輔導(dǎo)中，幫助總經(jīng)理升級認(rèn)知思維尤其在戰(zhàn)略思維和創(chuàng)新思維上的拓展，并對即將開展的數(shù)字化轉(zhuǎn)型工廠優(yōu)化運(yùn)營項(xiàng)目的項(xiàng)目架構(gòu)、運(yùn)營模式、管理體系和學(xué)習(xí)型文化做了系統(tǒng)性梳理。

高管教練開始兩個月后，總經(jīng)理果斷自信地啟動轉(zhuǎn)型項(xiàng)目，再過三個月后，已初見成效，公司上下越來越齊心，運(yùn)營效率快速提升達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。高管教練項(xiàng)目結(jié)束時已經(jīng)超過預(yù)期15%，讓亞太總裁對總經(jīng)理帶領(lǐng)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目取得的階段性成績十分欣喜。

然后我們繼續(xù)為他們管理團(tuán)隊(duì)輔導(dǎo)了半年，提升其團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力與高效協(xié)作能力，并對新一年的戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識。

年底結(jié)束時，在整個團(tuán)隊(duì)的共同努力下，超額完成年度（戰(zhàn)略）目標(biāo)，12%，獲得全球最佳（運(yùn)營）工廠?？偨?jīng)理本人獲得董事長的特別嘉獎，并被委任接管北方另一工廠的管理，將其成功的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)復(fù)制和擴(kuò)大。

另外一家是商業(yè)銀行客戶。邀請我們?nèi)ツ晗掳肽陠恿耸灼跀?shù)字化轉(zhuǎn)型的領(lǐng)導(dǎo)力與營銷創(chuàng)新項(xiàng)目，讓一批網(wǎng)點(diǎn)行長參與為期四個月的行動學(xué)習(xí)項(xiàng)目。

通過促發(fā)行長認(rèn)知思維升維，拓展其在轉(zhuǎn)型過程中的角色認(rèn)知和重新定位，掌握賦能激發(fā)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力的技能，并結(jié)合基于用戶體驗(yàn)的營銷創(chuàng)新方法，在短短三個月內(nèi)，針對目標(biāo)用戶精準(zhǔn)設(shè)計(jì)和推送增值服務(wù)，為一月底突發(fā)的疫情做好了準(zhǔn)備，業(yè)務(wù)非但沒有下跌，平均還增加了5%。

作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型教練，我們不僅要幫助領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊(duì)在心智模式上升級，還要幫助企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中起到四兩撥千斤的作用。

這就需要教練本人不僅對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心流程和關(guān)鍵要素上有系統(tǒng)的思考和洞見，而且在具體教練高管本人和團(tuán)隊(duì)的過程中，能和團(tuán)隊(duì)一起走進(jìn)項(xiàng)目里，在不斷的體悟和思想的碰撞中，保持教練的核心穩(wěn)定性。

不僅如此，教練還能讓團(tuán)隊(duì)，在舒緩壓力彼此連接的基礎(chǔ)上，通過有力的提問，讓團(tuán)隊(duì)不斷地轉(zhuǎn)換視角，拓展認(rèn)知思維和心智模式；在一個個不確定性中，抓住稍縱即逝的思想火花與靈感，與團(tuán)隊(duì)在賦能氛圍中群策群力。

這個過程，也是打造賦能敏捷高效團(tuán)隊(duì)的過程，從而在數(shù)字化戰(zhàn)略、營銷、用戶體驗(yàn)創(chuàng)新等方面，達(dá)成共識而敏捷行動。

這樣的陪伴開啟過程，不僅能夠不斷激發(fā)領(lǐng)導(dǎo)者的潛能和企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢，而且能升級他們的認(rèn)知思維和能力。最終，讓企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型路上走的更堅(jiān)定有力，加速實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)成果！

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力簡介：

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力成立于2002年，以「喚醒組織潛力 賦能企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者」為使命，匯聚數(shù)位有國際化背景的資深顧問和實(shí)戰(zhàn)教練，依托CPI人才測評、人才盤點(diǎn)、企業(yè)定制化內(nèi)訓(xùn)、高管教練、內(nèi)部私董會等業(yè)務(wù)組合拳，為企業(yè)提供持續(xù)創(chuàng)新的人才發(fā)展和領(lǐng)導(dǎo)力解決方案。