根據(jù)天眼查披露的信息，快手的關(guān)聯(lián)公司近日新增了“快說房”、“快手家裝”在內(nèi)的多條商標信息，快手進軍房產(chǎn)、裝修行業(yè)的猜測被進一步坐實。

早在年初疫情高峰期的時候，不少房產(chǎn)中介就陸續(xù)涌進快手、抖音“直播賣房”，淘寶頭部主播薇婭聯(lián)合杭州復地的直播活動一度吸引了近兩千萬人在線觀看……即使在線下交易恢復正常后，也有不少房企將直播作為獲客的常規(guī)渠道之一。

而快手顯然對家裝行業(yè)蓄謀已久，按照官方發(fā)布的《快手家居行業(yè)價值研究報告》顯示：快手聚合了大量家居目標消費者，家裝相關(guān)內(nèi)容日均播放4.5億次，家居消費者平均消費超15萬元。有龐大的潛在用戶，有可觀的流量基礎，將目標消費者和商家進行連接，進而加速流量的商業(yè)化變現(xiàn)，可以說是預料之中的結(jié)果。

不過快手進軍家裝行業(yè)的最大看點，還在于流量轉(zhuǎn)化的邏輯：聯(lián)想到去年的“快說車頻道”，快手注冊“快手家裝”等商標的動作背后，加大了孵化獨立產(chǎn)品的可能性，不再是單純的將流量導給家裝行業(yè)的中間商，而是消費者和品牌的直連。

01 快手“偷師”字節(jié)跳動

準確的說，快手并非是“第一個吃螃蟹的人”。

當快手還是一家“慢公司”的時候，宿敵抖音的母公司字節(jié)跳動就已經(jīng)開始了類似的商業(yè)化嘗試。

基于算法的個性化推薦，今日頭條和抖音相繼收獲了爆炸性的流量，然而字節(jié)跳動并不甘于像BAT那樣做一個“賣水人”，而是不停在流量的下游試探：

在教育領域上線了gogokid、AIKID、大力課堂等產(chǎn)品；在汽車資訊領域推出了內(nèi)容+社區(qū)+工具的懂車帝；在房產(chǎn)交易領域打造了幸福里；在游戲領域收購和投資了上海墨鹍、上禾網(wǎng)絡；抖音電商事業(yè)部的成立，進一步暴露了字節(jié)跳動的電商野心……幾乎所有有錢景的賽道上，都可以瞥見字節(jié)跳動的身影。

雖然字節(jié)跳動的這套邏輯尚未完全走通，可對曾經(jīng)停滯于舒適區(qū)的快手而言，卻是亦敵亦師的存在：2019年7月份，抖音的日活用戶達到3.2億，同期制定了營收500億元的年度目標；同處于短視頻賽道的快手，日活用戶才剛剛超過2億，年初制定的營收計劃還只有100億。這樣的差距，讓快手如坐針氈。

于是在宿華那封“寢食難安”的內(nèi)部信后，快手開始進行兩個維度的突圍：

一是在產(chǎn)品層面改變單一的流量來源，試圖打造強大的產(chǎn)品矩陣。

對應的動作就是快手的“K3戰(zhàn)役”，為快手、快影、AcFun等產(chǎn)品制定了拉新目標，甚至為了拿下“春晚獨家互動合作伙伴”，狠砸10億元現(xiàn)金紅包和30億元左右的獨家合作費用。同時快手也在復制字節(jié)跳動的“APP工廠”策略，上線了歡脫、笑番視頻、快看點、追鴨、快手課堂等一連串產(chǎn)品，在不同的垂直人群中尋找新機會。

二是在營收上拋棄保守的變現(xiàn)機制，尋求多元化的商業(yè)化路徑。

有業(yè)內(nèi)人士稱，快手2018年的營收大部分來自于直播，商業(yè)化營銷的收入微乎其微，但在2019年下半年商業(yè)化營收目標已經(jīng)上調(diào)至50%，為了完成150億的業(yè)績目標，快手的磁力引擎推出了“品牌掌柜計劃”等營銷活動，并且在直播帶貨、在線教育、游戲直播、汽車資訊等多個領域動作頻頻，與字節(jié)跳動的商業(yè)化路線如出一轍。

截止到目前來看，快手的產(chǎn)品矩陣仍收效甚微，但以快手作為主力產(chǎn)品，圍繞短視頻內(nèi)容生態(tài)進行擴圈的思路已經(jīng)清晰。而在流量變現(xiàn)層面，快手已經(jīng)有了字節(jié)跳動的幾分兇猛，除了前面提到的家裝領域，快手還在去年底宣布66.6億流量助力教育類賬號，直接挺進了在線教育產(chǎn)業(yè)的腹地；去年11月份，快手上線了聚焦于汽車垂類內(nèi)容 “快說車頻道”，開始深耕汽車垂類市場……

盡管快手的商業(yè)化在很大程度上尾隨了字節(jié)跳動，結(jié)合流量變現(xiàn)的大環(huán)境，卻可能是一種注定的結(jié)果。

02 被驗證的變現(xiàn)方式

快手和字節(jié)跳動的戰(zhàn)法，必定與BAT時代有所不同。

先從內(nèi)部壓力來看，字節(jié)跳動和快手均崛起于流量的存量時代，對流量的理解不僅僅是占領某個入口，還要適應存量時代的法則，讓流量在不同產(chǎn)品間高效流轉(zhuǎn)。畢竟流量紅利觸達天花板的時候，最好的策略就是用流量生流量。

所以不同于百度、騰訊、阿里在搜索、社交、電商領域?qū)我划a(chǎn)品做大的邏輯，字節(jié)跳動在內(nèi)容領域不停的開發(fā)新的APP，采用通用的個性化推薦體系，然后根據(jù)后臺的數(shù)據(jù)分配資源，將單一產(chǎn)品的爆炸性流量輸送給矩陣中，最終形成了流量航母、巡邏艦、護衛(wèi)艦等組成的內(nèi)容生態(tài)戰(zhàn)斗群，試圖以此抵擋對手們的正面沖擊。

同時作為新崛起的巨頭，想要在資本市場拿到可觀的估值，就需要在業(yè)績上維持兩到三倍的增長神話。流量變現(xiàn)最直接的手法還是廣告業(yè)務，卻也注定了后來者要從BAT手中搶奪客戶資源，乃至抱緊被前輩們淘汰的客戶，為可持續(xù)的高速增長留下了諸多的不確定性，比如《經(jīng)濟半小時》在2018年時就曾曝光過今日頭條的虛假醫(yī)療廣告。

將流量導向高客單價的垂直業(yè)務，似乎是保持高速增長的穩(wěn)妥選擇。一個直接的例子，K12正價課的獲客成本高達2000到3000元之間，可為何學而思、作業(yè)幫、猿輔導等仍愿意進行數(shù)十億元的廣告投放來爭奪客戶，答案自然是K12在線教育的高客單價。對于字節(jié)跳動和快手而言，在線教育不失為流量變現(xiàn)的優(yōu)質(zhì)標的。

何況從外部環(huán)境來看，諸如在線教育、家裝、房產(chǎn)交易等垂直賽道，又有著典型的低門檻特征：大多數(shù)玩家缺少自己的流量池，缺少足夠的自我造血能力，高度依賴外部的流量購買，這樣的賽道大概率將成為流量變現(xiàn)的工具。

還是以在線教育為例，新東方、好未來等老巨頭縱橫市場十幾年，并未能阻擋作業(yè)幫、猿輔導等新玩家的崛起，少兒英語等一些偏小眾的市場，甚至屢屢出現(xiàn)新崛起的獨角獸。特別是在2020年，在線教育可以說是為數(shù)不多保持高增長的行業(yè)，資本再度入場的背后正是一眾在線教育企業(yè)圍繞名師代言、綜藝冠名的流量沖刺戰(zhàn)。

相比于流量焦慮的在線教育企業(yè)，占據(jù)流量高地和字節(jié)跳動和快手儼然不缺少入局的理由。正如前面所提到的，快手已經(jīng)開始在流量上扶持教育類賬號，字節(jié)跳動的動作則更為直接：gogokid、AIKID和大力課堂前赴后繼，湯圓英語、瓜瓜龍英語等產(chǎn)品同步上線，并且參與投資了十余家在線教育企業(yè)，業(yè)已成為字節(jié)跳動的戰(zhàn)略級擴張方向。

一旦這種流量變現(xiàn)方式被驗證后，游戲、電商、金融、家裝等都進入了字節(jié)跳動和快手的涉獵范圍。

03 互聯(lián)網(wǎng)加速扁平化

字節(jié)跳動和快手的野蠻進擊，也在改寫互聯(lián)網(wǎng)的生存法則。

增量時代崛起的BAT們，所打造的“流量帝國”屬于平面型的，致力于將流量流向互聯(lián)網(wǎng)的每個角落，在多數(shù)領域只是廣告性質(zhì)的變現(xiàn)，并沒有進行深耕；存量時代的字節(jié)跳動、快手，正試圖打造立體式的流量帝國，不僅擴大帝國的版圖，也在經(jīng)營布局的“厚度”，直接參與到一些垂直市場的爭奪中。

新巨頭們對流量的貪婪，已然打破了互聯(lián)網(wǎng)世界的既定平衡，比如越來越多的平臺從“流量販賣機”進化成為“流量吞吐機”。

流量販賣機的概念不難理解，即對流量進行簡單粗暴的販賣，也是互聯(lián)網(wǎng)早期常見的流量變現(xiàn)方式，比如基于關(guān)鍵詞的搜索廣告、門戶網(wǎng)站上掛載的廣告框等等。彼時的互聯(lián)網(wǎng)平臺還無法抓取太多的用戶數(shù)據(jù)，所承載的僅僅是用戶和信息的連接，不少平臺甚至缺少統(tǒng)一的賬戶體系。

當信息流漸漸大行其道，用戶的興趣和行為有了可觸摸的可能，就像快手在《快手家居行業(yè)價值研究報告》中的誘客邏輯：用戶在某一時間段內(nèi)觀看了大量家裝相關(guān)的內(nèi)容，大概率是家居的目標消費者，快手可以在算法推薦的支撐下，將品牌和目標消費者進行精準的連接。與早期簡單的流量分發(fā)相比，內(nèi)容平臺先對流量進行了洞察和消化，分發(fā)的不再是流量而是用戶。

不只是字節(jié)跳動和快手，百度的移動生態(tài)、騰訊的社交生態(tài)以及諸多的內(nèi)容玩家，均已完成了信息流轉(zhuǎn)型。

問題在于，平臺方對流量的吞吐提升了分發(fā)的精準度，也加速了互聯(lián)網(wǎng)世界的“扁平化”：與其扮演流量掮客的角色，低成本的將流量倒賣給第三方，倒不如將用戶需求留在平臺上或自家的矩陣中變現(xiàn)。隨著字節(jié)跳動、快手等新巨頭的以身示范，互聯(lián)網(wǎng)正在上演一出“去除中間商”的好戲。

做一個反向思考的話，在用戶增長日漸緩慢的大前提下，倘若內(nèi)容平臺癡迷于“導流者”的定位，當用戶的消費習慣形成后，內(nèi)容平臺的價值終將被削弱?；蛟S相關(guān)的時間進度仍然很漫長，可沒有玩家希望限制自身的想象空間。

秉承這種思維的不只有內(nèi)容平臺，在電商賽道中突圍而出的拼多多，也常常向資本市場講述“消費平權(quán)”的故事：以消費者為導向，建立以人為核心的新商業(yè)體系，讓價值能夠真正回歸生產(chǎn)者和消費者。通俗的說就是“直接對接消費者和工廠”，盡可能消除交易上下游存在的中間環(huán)節(jié)。

種種現(xiàn)象背后，首當其沖的就是垂直賽道中缺少穩(wěn)定的流量供給，又缺少堅固護城河的玩家們，想要不被流量巨頭的入侵擊倒，唯有進一步購買流量。

在人口紅利一去不復返，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)加速扁平化的背景下，這類玩家終將步履維艱。至少新東方在線已經(jīng)是切實的例子：在流量采買推高營銷費用的獲客游戲中，新東方在線2019年的銷售以及分銷開支高達4.44億元，比2018年增加了2.2億，直接將凈利潤從9000萬元拉成了4000萬元的虧損。

如此這般的游戲規(guī)則中，流量平臺可謂穩(wěn)賺不賠。

04 寫在最后

站在觀察者的視角上，互聯(lián)網(wǎng)的演化方向儼然不夠友好。

最初的互聯(lián)網(wǎng)是反精英、反傳統(tǒng)、反權(quán)威的代名詞，誕生之初就帶有追求自由、去中心化的基因。然而在商業(yè)和利益的推波助瀾下，現(xiàn)階段的互聯(lián)網(wǎng)背離了技術(shù)原教旨主義者的精神，進一步淪為流量霸權(quán)主義的標志性符號。

有人甚至將流量霸權(quán)主義分成了三個時代：1.0時代的巨頭是“什么都做”，憑借著資本和流量優(yōu)勢在互聯(lián)網(wǎng)世界中肆意開荒；2.0時代的巨頭們“什么都要”，高舉“開放賦能”的旗幟用流量和資本做賦能，逐漸形成了自己的生態(tài)圈；3.0時代的新巨頭們再一次擺出了“什么都做”的姿態(tài)，憑借對存量用戶的壟斷進行無邊界擴張。

可回到商業(yè)的維度上，謾罵巨頭們的“野蠻”并不是生存下去的方式，還需要在夾縫中找到活下去的法則。

比如字節(jié)跳動、快手等新興流量巨頭的布局并未沒有章法，第一條是夯實主營業(yè)務相關(guān)的布局，以內(nèi)容和社交賽道為主；第二條是可以將流量低門檻變現(xiàn)的賽道，教育、電商、游戲、金融等可以歸為此類，最后是從策略層面考量的財務投資，可能只是為了壯大帝國版圖，博一個高的估值。

歸根結(jié)底，快手、字節(jié)跳動的商業(yè)化擴張遠沒有止步，尚不確定還有多少流量大戶會選擇同一的策略，無疑向外界釋放了危險的信號：基于傳統(tǒng)流量漏斗的游戲已經(jīng)行不通，想要在垂直賽道中活下去，還需要聚焦優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，朝特定的方向精耕細作，擺脫對短期流量的高度依賴，找到流量之外的護城河。