- 為什么說領(lǐng)導(dǎo)者的能量值，決定其領(lǐng)導(dǎo)力水平？

- 為什么說領(lǐng)導(dǎo)力不是技巧而是心智，不是力量而是能量？

- 為什么說微軟的兩任CEO，反應(yīng)出了領(lǐng)導(dǎo)者的能量對組織命運的影響？

- 為什么說“賦能”一詞的流行，恰好詮釋了領(lǐng)導(dǎo)力本質(zhì)與能量的聯(lián)系？

- 為什么說對領(lǐng)導(dǎo)者賦能的最好方式，就是“教練”？

……

這一系列關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)問題，都將在本篇，一一揭曉。

本文作者許正，是國內(nèi)知名的總裁教練，他在企業(yè)管理和教練領(lǐng)導(dǎo)者的實踐中，發(fā)現(xiàn)并總結(jié)出領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展與領(lǐng)導(dǎo)者能量的關(guān)系。從“術(shù)”的層面，升華至“道”，相信會對很多讀者的認(rèn)知都會帶來新視角…

當(dāng)前，越來越多的企業(yè)，開始意識到：

企業(yè)要想取得持續(xù)的成功，必須依賴足夠多的領(lǐng)導(dǎo)人才，而且需要不斷培養(yǎng)和激活組織內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)力。

而這又恰恰是絕大多數(shù)企業(yè)，當(dāng)前面臨的最大瓶頸——無法培養(yǎng)出足夠多的領(lǐng)導(dǎo)人才。即便是很多企業(yè)已經(jīng)在這方面投入巨資，耗費大量時間和精力，似乎也收效甚微。

這究竟是為什么呢？

01麥肯錫的研究與我在私董會小組的體會

早在2015年，麥肯錫公司就曾對此做過調(diào)研，他們訪談了很多企業(yè)包括商學(xué)院，發(fā)現(xiàn)僅有7%的企業(yè)高管，表示其所在公司在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力方面效率很高。

這與我自己的感受和體會，非常相似。

我在私董會小組的體會

過去幾年中，我曾擔(dān)任若干家企業(yè)的高管教練，包括偉事達私董會的總裁教練。在這期間，我有一個很深的體會，那就是：

被培養(yǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，能取得領(lǐng)導(dǎo)才能的提高和領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展，與其說他們學(xué)會了某種具體的技巧和技能，不如說他們的心智模式發(fā)生了變化。

麥肯錫在研究報告中，也同樣指出：

與領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展最相關(guān)的4個關(guān)鍵領(lǐng)域之一——深層次的心態(tài)轉(zhuǎn)變，另外3個分別是戰(zhàn)略需求、實際工作和可衡量的結(jié)果。

心智模式與領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)系

只是，“心智模式”這個詞兒，聽起來有點懸虛。我們先來看看專業(yè)版解釋：

所謂心智模式是指深植我們心中關(guān)于我們自己、別人、組織及周圍世界每個層面的假設(shè)、形象和故事；并深受習(xí)慣思維、定勢思維、已有知識的局限；具體而言，往往和這個人的人生態(tài)度、行為習(xí)慣和價值取向有關(guān)。

通俗點說：

當(dāng)一個人的認(rèn)識和境界提升了，心胸開闊了，對事物和問題的看法自然就變得更加透徹，并愿意對組織作出更多付出和幫助。這時，領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力自然會得到提升。

在我所領(lǐng)導(dǎo)的私董會小組中，凡是那些領(lǐng)導(dǎo)力獲得真正提升并獲得他人認(rèn)可的領(lǐng)導(dǎo)者，在這方面都有類似感受和體驗。

在一個團隊中，這樣的人越多，領(lǐng)導(dǎo)才能就越容易被激發(fā)出來；而在一個教練型組織中，只有當(dāng)教練自身的能量狀態(tài)非常高，才有可能激發(fā)出團隊的更好能量狀態(tài)；否則，可能會被那種消極、沉悶、碌碌無為的心態(tài)所淹沒和牽扯。

學(xué)習(xí)型組織的早期實踐者，早就發(fā)現(xiàn)了這個問題

在組織變革中，這一觀點已被辯論多年。學(xué)習(xí)型組織的早期實踐者，很早就意識到這個問題，他們發(fā)現(xiàn)：

變革者的心智狀態(tài)，會影響整個變革過程。

對我們這些已經(jīng)完全接納現(xiàn)代企業(yè)管理的人來說，這一領(lǐng)域既熟悉又陌生。因為它的語匯和表達，與我們過去慣常所熟悉的經(jīng)典物理學(xué)、管理科學(xué)、工程科學(xué)，都不太一樣。

它不是技巧而是心智，不是力量而是能量。

02大衛(wèi)·霍金斯對能量層級的研究

過去30年，一位杰出的心理學(xué)家大衛(wèi)·霍金斯，曾開發(fā)出一個關(guān)于人類意識能量層級的圖示。在歷史上，這張圖第一次將萬世萬物（也包括人類所具有的能量振動頻率），按照所對應(yīng)數(shù)值標(biāo)識了出來（如下圖所示）。

他還明確指出：能量值在200以下，都是負(fù)向壓力或者叫負(fù)向能量；只有當(dāng)能量值高于200時，才能產(chǎn)生真正的正向能量。

而人類社會長期以來處于200左右，當(dāng)一個組織尤其是商業(yè)組織的能量值高于200，或者有更多的高能量值領(lǐng)導(dǎo)者出現(xiàn)時，這家組織就會煥發(fā)活力和生機，相反會陷入到爭斗、封閉，最終經(jīng)營績效大幅下降。

200這個數(shù)值，是一個關(guān)鍵的分水嶺，在它之上代表著勇氣，也就是那些愿意采取行動進行改變的心智模式；200-250稱為中立（或淡定），也就是有更加開放的態(tài)度，愿意去采納不同意見，嘗試新事物，對任何事物沒有芥蒂和分別，具有廣闊的包容心態(tài)。

03微軟市值重回全球第一與組織能量的關(guān)系

近來，低調(diào)已久的微軟，又成功引起了大家的注意。上個月，微軟市值一度超過蘋果，這是微軟在時隔十多年后，重回全球企業(yè)巔峰的位置。

十多年前，當(dāng)比爾·蓋茨將微軟權(quán)杖，交給他的繼任人史蒂夫·鮑爾以后，微軟公司的業(yè)績就一直低迷不振。

鮑爾默的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：強勢保守

其實，鮑爾默這個人在業(yè)界的口碑，并不是太好，因為他強勢。甚至內(nèi)部傳出他很專橫，在他管理下的微軟，內(nèi)部爭斗也非常激烈。

雖然微軟采取了強有力的高績效文化刺激，但公司變得越來越保守，固守其原有產(chǎn)品，對市場更多是一種軟件使用權(quán)的征收手段，形象愈發(fā)不佳。

很多人都認(rèn)為這家公司，也將逐步走入衰落之中。

幸運地是，鮑爾默在退休后，將他的權(quán)杖交給了一位名不見經(jīng)傳的管理者——出身于印度、成長于美國的納德拉。

納德拉的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：溫和開放

納德拉的管理風(fēng)格與鮑爾默完全不同，他崇尚學(xué)習(xí)，主張團隊擁有開放的心態(tài)；他愿意傾聽，非常溫和，對各種新興的想法積極鼓勵。

在納德拉的高管會議中，他一反常態(tài)，讓大家暢所欲言；他通過不斷地滲透和影響，將已逐步進入封閉狀態(tài)的微軟，拉回到構(gòu)建一個開放式生態(tài)體系的新思維當(dāng)中；他還抓住了“云計算”的風(fēng)口，一舉走出原有的按照版權(quán)收費的老路，建立了在云計算平臺上提供服務(wù)和軟件服務(wù)的新模式。

關(guān)于納德拉更多的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格，請點擊回顧泰普洛對微軟中國前高管的專訪：

微軟低調(diào)走向7000億，新CEO領(lǐng)導(dǎo)力的獨家心法：同理心

兩位CEO的風(fēng)格反映了不同的能量層級

鮑爾默和納德拉，這兩位CEO如果分別按照大衛(wèi)·霍金斯的能量層級來打分，我們會發(fā)現(xiàn)：

鮑爾默的很多行為都在200以下，更多是在150-憤怒和175-自大這個層級。因此團隊內(nèi)部充滿了爭斗和隔離，對外也是這樣的態(tài)度。

而納德拉的能量層級至少高于250，他具有更加包容的心態(tài)、寬廣的心胸，并擁有嘗試新業(yè)務(wù)的動機，也有意愿和能力去作各種新嘗試；他處事溫和，主張學(xué)習(xí)，用開放式生態(tài)系統(tǒng)的心智模式，為這個組織注入了新的能量。

04高能量層級的人所帶來的能量是可以轉(zhuǎn)化給組織的

根據(jù)大衛(wèi)·霍金斯的測算，如果一個人的能量值達到400分，也就是很多大科學(xué)家、法官、哲學(xué)家所處的“理性”這個層級，他們的能量層級大概相當(dāng)于40萬個具有200能量層級的人。

一個大公司的高管，如果具備了400能量層級，他的能量有可能去抵御乃至駕馭這樣一個更大的能量場，并為一個組織的發(fā)展帶來深刻的變化。

今天，越來越多的人開始意識到：

領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展，不僅僅是一個能力和技巧的問題，更多在于心智模式；而心智模式與意識能量的關(guān)聯(lián)，卻很少為人所知。

但是很多流行詞匯，比如“賦能”，已經(jīng)讓我們開始了解到：

領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)和某種能量相關(guān)聯(lián)，我們更愿意講領(lǐng)導(dǎo)力可能來自某種賦能，而賦能并不是簡單的將技巧和能力教會給某個人，而讓某個人具有某種新的能量。

如何賦能，有兩個關(guān)鍵要領(lǐng)

以我的經(jīng)驗來看，真正為領(lǐng)導(dǎo)者賦能有兩個關(guān)鍵要素：

第一、需要有高能量的教練，通過規(guī)律性的對話和日常的耳提面命，來提升被輔導(dǎo)者的能量狀態(tài)。

教練的能量，如果低于被輔導(dǎo)者，是不可能幫助到被輔導(dǎo)者的。這也是為什么真正優(yōu)秀的教練，在商界乃至各種組織中非常缺乏的原因，因為本身高能量值的人就不多（高于200的高能量者，只占人口總數(shù)的15%）。

第二，需要與相對高能量值的人，形成學(xué)習(xí)團隊，彼此砥礪、互相賦能；這種賦能的方式，往往以“提問題”的形式出現(xiàn)。

大衛(wèi)·霍金斯有一個敏銳的觀察：同樣一個問題，經(jīng)由不同的人問出來，帶著某種似乎命定的因果律。

也就是說：

一個問題被提出時，答案已經(jīng)隱含在里面；而這個答案的可能結(jié)果，實際上是與提問者本身的能量狀況有關(guān)。

所以，提問本身帶來的是“能量”，而不是一個簡單的問句。

這也很能說明在很多情況下，我們被一些問題點醒，是與提問者本身的能量狀態(tài)有關(guān)的，而不簡單是問題里那個簡單的字句。

字句是可以重復(fù)的，而“能量”只有提問者才能帶來！

能量值低于200，很難成為真正的領(lǐng)導(dǎo)者

因此，不論是教練的個體輔導(dǎo)也好，群體學(xué)習(xí)也罷，都需要對教練和團隊的能量狀態(tài)進行甄別，才有可能去激發(fā)被輔導(dǎo)者的能量狀態(tài)。

一個真正好的領(lǐng)導(dǎo)者，他的能量狀態(tài)必須在200以上，甚至要超過250乃至300，才有可能駕馭更大的復(fù)雜局面，并且持續(xù)為組織賦能。

換言之，那些能量值低于200的人，是很難被培養(yǎng)的，除非他們的能量躍升超過200。

否則，他們充其量只能學(xué)習(xí)一些管理技巧，當(dāng)他們走上更重要的領(lǐng)導(dǎo)崗位時，自身比較低的能量狀態(tài)，無論是150的憤怒，還是175的自大，都會使組織陷入更大的焦慮、爭奪、不和諧、沖突和矛盾當(dāng)中。

組織內(nèi)部如此，組織生產(chǎn)的產(chǎn)品乃至對外的溝通和交流，與客戶的關(guān)系也是如此。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者，不作培養(yǎng)也罷！

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力簡介：

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力成立于2002年，以「喚醒組織潛力 賦能企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者」為使命，匯聚數(shù)位有國際化背景的資深顧問和實戰(zhàn)教練，依托CPI人才測評、人才盤點、企業(yè)定制化內(nèi)訓(xùn)、高管教練、內(nèi)部私董會等業(yè)務(wù)組合拳，為企業(yè)提供持續(xù)創(chuàng)新的人才發(fā)展和領(lǐng)導(dǎo)力解決方案。